Lean, Scrum, Lean Six Sigma, zelfsturende teams: er zijn genoeg methodes om een organisatie wendbaarder en klantgerichter te maken. Maar welke methode je ook kiest, ze werkt alleen als het gedrag van leidinggevenden meeverandert. Lean leiderschap is leidinggeven op een manier die continu verbeteren mogelijk maakt: niet zelf de oplossingen geven, maar mensen helpen om zelf problemen op te lossen.
Cultuur zie je niet in een plaatje
Wat is dat eigenlijk, een cultuur van continu verbeteren? Was er maar een blauwdruk, een foto of een video van hoe het eruitziet als het gelukt is. Die is er helaas niet. Cultuur gaat over gedrag: wat mensen doen en zeggen, of juist niet doen en niet zeggen.
Dat gedrag wordt gedreven door wat onder de oppervlakte zit. Edgar Schein beschreef cultuur in drie lagen: wat je ziet (gedrag, gewoontes, hoe het kantoor eruitziet), de waarden die mensen uitspreken, en daaronder de vanzelfsprekende overtuigingen over “hoe het hier gaat”. Een verbetercultuur ontstaat pas als die diepste laag verandert: als mensen echt gaan vinden dat fouten melden goed is en dat verbeteren bij hun werk hoort. En dat gebeurt vooral door wat leidinggevenden elke dag doen.
De twee pijlers
Toyota vat zijn manier van werken samen in twee pijlers: continu verbeteren en respect voor mensen. Ze horen bij elkaar. Verbeteren zonder respect wordt een efficiencyslag die mensen tegen zich in het harnas jaagt; respect zonder verbeteren wordt gezellig stilstaan. Meer over de principes van Lean lees je in de vijf basisprincipes van Lean management.
Vier stappen naar Lean leiderschap
Jeffrey Liker en Gary Convis, die jaren bij Toyota werkte, beschreven in The Toyota Way to Lean Leadership (2011) hoe Toyota leiders ontwikkelt. Dat gebeurt in vier stappen, zoals je in de afbeelding bovenaan dit artikel ziet:
- Jezelf ontwikkelen. Een Lean leider leert eerst zelf verbeteren, op de werkvloer, met vallen en opstaan. Wie het zelf niet kan, kan het ook niet coachen.
- Anderen coachen en ontwikkelen. De leider helpt medewerkers om zelf problemen op te lossen, met vragen in plaats van antwoorden.
- Dagelijks verbeteren ondersteunen. De leider zorgt voor ruimte en ritme, zodat teams elke dag kleine verbeteringen kunnen doen.
- Visie en doelen op één lijn brengen. Iedereen, van directie tot team, werkt aan dezelfde richting. Een hulpmiddel daarbij is OGSM.
In de Lean Agile Coach training oefen je hiermee in de praktijk, met echte teams.
Van baas naar coach
Voor veel leidinggevenden betekent dit een flinke verandering in hoe ze werken, zoals het overzicht hierboven laat zien. De kern: een Lean leider is minder de persoon met de antwoorden, en meer de persoon met de goede vragen.
Begin bij jezelf
Wil je weten wat je medewerkers nodig hebben om te verbeteren? Kijk eerst naar jezelf. Wat heb jij nodig om in je eigen werk steeds te verbeteren? Welke obstakels moeten daarvoor weg, en van wie verwacht je dat hij die wegneemt? De kans is groot dat je medewerkers er net zo over denken.
Ga het gesprek aan
Vraag je team welke obstakels zij zien, en welke ze zelf niet kunnen wegnemen. Dat gesprek is niet altijd makkelijk. Continu verbeteren betekent dat fouten gemeld mogen worden, en dat dingen soms anders lopen dan afgesproken, ook als dat de doelen op korte termijn in de weg zit. Toch is dat gesprek de eerste stap naar dienend leiderschap: leidinggeven door obstakels voor je mensen weg te nemen. Een Gemba walk, kijken waar het werk gebeurt, is daar een krachtig hulpmiddel voor.
Coach met Kata
Mike Rother beschreef in Toyota Kata hoe Toyota-managers dat coachen dagelijks oefenen. De medewerker werkt met de Verbeterkata stap voor stap naar een doel; de leidinggevende stelt met de Coachingkata vijf vaste vragen, zoals “Wat is het volgende obstakel?” en “Wat is je volgende stap?”. Lees er meer over in het artikel over Kata.
Een verbetercultuur is van de hele organisatie
Continu verbeteren is niet iets van één team. Het werkt pas als de hele organisatie het leeft, van teamleider tot directeur. Dat vraagt van elke leidinggevende dat hij kijkt naar zijn eigen gedrag, naar wat de strategie en de cultuur van de organisatie stimuleren of juist afremmen, en naar wat hij zelf nog te leren heeft. Hoe je je stijl afstemt op wat een medewerker nodig heeft, lees je bij situationeel leidinggeven.
Ben je leidinggevende in een organisatie die werkt of gaat werken met Lean, Lean Six Sigma of Scrum, en wil je gericht stappen zetten naar een cultuur van continu verbeteren? Wij verzorgen trajecten in Lean leiderschap, ook incompany. Neem contact met ons op.