Gemba (現場) is Japans voor “de echte plek”: de werkvloer, waar de waarde voor de klant wordt toegevoegd. In Lean betekent gemba simpel gezegd dat je gaat kijken op de plek die je wilt verbeteren, in plaats van erover te praten in een vergaderzaal. Maar er komt meer bij kijken dan een bezoekje.
Waar komt gemba vandaan?
Gemba hoort bij het Toyota Productie Systeem. Taiichi Ohno, een van de grondleggers, liet nieuwe managers soms uren in een krijtcirkel op de werkvloer staan om te observeren, de zogeheten Ohno-cirkel. Pas als ze echt zagen wat er gebeurde, mochten ze verder. Die gedachte, eerst zelf kijken voordat je oordeelt of oplost, is de kern van gemba, en een vast onderdeel van Lean en kaizen.
Waarde, waarvoor een klant wil betalen of wat een organisatie vanwege wet- en regelgeving moet doen, is het eerste principe van Lean. En die waarde ontstaat op de gemba.
Wat is een gemba walk?
Bij een gemba walk gaat een leidinggevende of verbeteraar naar de werkvloer om het proces te zien en te begrijpen. Toyota vatte het samen als: ga kijken, vraag waarom, toon respect. De afbeelding bovenaan dit artikel laat zien wat dat in de praktijk betekent.
Gebruik al je zintuigen. Kijk wat mensen en machines doen en laten, heb oog voor het geheel en voor de details, en proef de sfeer. Voel aan waar je die ene open vraag moet stellen om tot de kern te komen. Luister vooral, en laat je oordeel nog even thuis.
Het idee is dat problemen in een proces vaak gewoon zichtbaar zijn als je op de juiste plek kijkt, en dat de beste verbeteringen daar ook vandaan komen. Een gemba walk vergroot bovendien de communicatie, de openheid en het vertrouwen tussen medewerkers en leiding. Daarom is hij niet bedoeld om fouten van medewerkers aan te wijzen of regels af te dwingen. Dan gaan mensen dicht, en zie je juist niets meer.
Dit is een van de tools die je in de Green Belt training leert toepassen op een eigen verbeterproject.
Een gemba walk kan ook op afstand, bijvoorbeeld bij teams die thuiswerken of op een andere locatie zitten. Digitaal meekijken heeft beperkingen, maar die vang je voor een groot deel op door meer tijd te nemen, bijvoorbeeld met een-op-eengesprekken waarin iemand zijn scherm deelt en het werk laat zien.
Wat levert gemba op?
Wie regelmatig naar de werkvloer gaat, leert het steeds meer waarderen. Het levert onder meer op:
- inzicht in de processen die je wilt verbeteren;
- inzicht in de knelpunten in die processen;
- verbetermogelijkheden die je op een presenteerblaadje krijgt aangereikt, vaak quick wins;
- betrokken medewerkers en stakeholders, omdat ze merken dat er naar hen geluisterd wordt.
Een voorbeeld uit de praktijk
Krijn Vrolijk, trainer bij Lean Six Sigma Groep, begeleidde een verandertraject op een postkamer. De manager was net in dienst. Hij stond positief tegenover verandering, omdat hij problemen in zijn proces ervoer, maar hij wist de oplossing eigenlijk al: snellere sorteermachines. Was een heel Lean-project van drie maanden dan wel nodig?
Ze spraken af dat Krijn eerst twee weken zou meekijken. Tijdens die gemba leerde hij mensen kennen die zonder uitzondering van hun vak hielden, maar weinig waardering voelden. Omdat hij oprecht interesse toonde, kreeg hij veel informatie. Na een week kon hij al rapporteren.
Wat hij vertelde, deed de manager twijfelen of de snelheid van de sorteermachines wel de oorzaak was. De inzichten verrasten hem en smaakten naar meer. Het Lean-project kreeg zijn goedkeuring, en de medewerkers werkten er graag aan mee. Uiteindelijk bleek de grootste verbetering te zitten in het terugdringen van het aantal overdrachten, niet in snellere machines.