Wat is Lean Agile?

Wat is het verschil tussen Lean en Agile, en hoe vullen ze elkaar aan?

Lean gaat over toegevoegde waarde voor de klant en over verbeteren, door processtappen steeds beter op elkaar af te stemmen. Zo neemt de flow (de waardestroom) toe.

In de Lean Agile Coach training leer je Lean en Agile combineren om teams en organisaties te begeleiden.

Agile gaat over wendbaarheid: steeds goed naar de klant luisteren en producten en diensten aanpassen aan de actuele marktsituatie.

In beide zijn klantwaarde verhogen en continu verbeteren de grondprincipes. De principes van Lean en Agile liggen dicht bij elkaar, met hier en daar een nuanceverschil:

De twee methodes hebben veel gemeen en gaan uit van vergelijkbare uitgangspunten. Daardoor zijn ze goed samen te gebruiken. Beide werken vanuit de klantwens: de klant staat centraal. Je hoeft dus niet te kiezen tussen Lean en Agile, maar kunt een werkende combinatie van de twee inzetten.

Hoe werkt het Lean Agile model?

In elke organisatie worden processen uitgevoerd. Hoe er gestuurd en verbeterd wordt, verschilt per organisatie.

De cirkels in het model en de routines die erbij horen, hangen nauw met elkaar samen. Dat noemen wij Lean Agile werken. Hieronder lees je wat er in elke cirkel gebeurt en hoe ze elkaar beïnvloeden.

Agile begint vaak bij de cirkel ‘Proces uitvoeren’, Lean en Six Sigma vaak bij de cirkel ‘Proces verbeteren’.

Proces uitvoeren

Alles begint bij het uitvoeren van het proces, oftewel de werkvloer. Van daaruit worden diensten of producten aan de klant geleverd. Daarvoor zijn processen ingericht. Dat kunnen repeterende processen zijn (Lean), maar het dagelijkse werk kan ook een ontwikkelproces zijn (Agile).

In deze processen wordt de toegevoegde waarde geleverd waar de klant uiteindelijk voor betaalt. Elk proces heeft eigen doelstellingen of eisen waaraan het moet voldoen. Bijvoorbeeld: bestelt iemand een product, dan moet het pakketje binnen 24 uur verzonden zijn.

Stap 1: bepaal het kort-cyclisch doel

Bij het bepalen van de doelen voor de korte termijn kijk je naar de doelen van de organisatie. Die zijn vaak afgeleid van de klantvraag.

Voorbeelden van doelen voor het proces:

• het aantal producten dat klaar moet zijn om aan de klantvraag te voldoen;
• het sprintdoel van een sprintplanning;
• het aantal binnenkomende telefoontjes dat moet worden afgehandeld.

Doelen stel je het best in tastbare, meetbare eenheden. Ze zijn meestal gebaseerd op de resultaat-KPI’s van de organisatie, de strategische doelen.

Stap 2 en 3: realiseer het doel en evalueer

Stap 2: door het proces uit te voeren worden de doelen gerealiseerd. Dat doen mensen alleen of samen, aan de hand van de doelen uit stap 1.

Stap 3: daarna wordt het resultaat geëvalueerd, en begint het team bijvoorbeeld in een dag- of weekstart (of daily standup) weer met doelen stellen en realiseren.

Proces verbeteren

Haalt een proces zijn doelstellingen te vaak niet, dan gaat het proces het verbeterproces in. Daar wordt het deel van het proces aangepakt waar de grootste oorzaak ligt. De belangrijkste oorzaken worden weggenomen, bijvoorbeeld met DMAIC, PDCA, A3 of Scrum. Centraal staan deze vragen:

• Wat wil de klant?
• Hoe ziet het proces eruit?
• Waar voeg je waarde toe voor de klant?
• Wat zijn de hoofdoorzaken van het probleem, en hoe neem je ze weg?
• Wat is de oplossing, hoe implementeer je die en hoe borg je haar?

Het verbeterde deel van het proces gaat terug in het dagelijkse proces, waar het wordt uitgevoerd en geborgd. Zo vormen de twee onderste cirkels samen een lus.

Haalt het proces daarna weer vaak zijn doelstellingen niet, dan gaat het opnieuw het verbeterproces in.

Vrijwel elke methode gaat uit van de wens van de klant (Voice of the Customer) en volgt de stappen van dit generieke model. In onze trainingen gebruiken we de DMAIC-aanpak met de A3, omdat die Lean en Six Sigma in één stappenplan verbindt.

Richting bepalen

De twee besproken cirkels worden beïnvloed door het richting bepalen. Het management stuurt de organisatie aan op wat er dagelijks moet gebeuren (proces uitvoeren) en wat er verbeterd moet worden (proces verbeteren).

Hier wordt ook de strategie voor de komende jaren gemaakt. Die strategie wordt vertaald, van globaal naar specifiek, naar:

• doelstellingen voor de lange termijn;
• doelstellingen voor de korte termijn;
• doelstellingen per proces (procesdoelen);
• wat de strategie betekent voor het verbeterproces (verbeterdoelen).

Voorziet het management bij een strategische verandering dat processen beter moeten, bijvoorbeeld omdat de kwaliteit omhoog moet, dan gaat het proces het verbeterproces in. Vraagt die verbetering zo’n grote verandering dat het proces niet kan blijven zoals het is, dan start er een ontwikkelproces binnen proces uitvoeren. Dat kun je bijvoorbeeld met Scrum vormgeven.

Organisaties kennen ontwikkelingen die invloed hebben op het uitvoeren en verbeteren van processen: kortweg de strategie. Er is een routine nodig om de visie te vertalen naar doelen voor de langere termijn. In het Lean Agile model is dat de cirkel Richting bepalen. Dit is een belangrijk onderdeel van de Green Belt to Black Belt training, waarin je leert hoe richting geven doorwerkt in de processen.

Verbonden processen

Alle cirkels beïnvloeden elkaar. Verandert er in de een iets, dan heeft dat invloed op ten minste een van de andere.

Door ze effectief in te richten kan de organisatie wendbaar werken. Samen vormen ze Lean Agile werken (Leagile).