Theory of constraints

De Theory of Constraints (TOC), letterlijk de theorie van beperkingen, gaat uit van een simpel idee: elk proces heeft één zwakste schakel die bepaalt hoeveel het proces kan leveren. Verbeter je ergens anders, dan levert dat weinig op. Verbeter je het knelpunt, dan verbetert het hele proces.

Wat is de Theory of Constraints?

Eliyahu Goldratt ontwikkelde de Theory of Constraints in de jaren tachtig en maakte haar bekend met zijn roman The Goal (1984). Het doel van een organisatie is volgens Goldratt geld verdienen, nu en in de toekomst. Wat dat doel het meest beperkt, is het knelpunt: de bottleneck.

In de afbeelding bovenaan dit artikel zie je waarom. Het proces bestaat uit vier stappen, maar de controle kan maar 25 per uur aan. Het hele proces levert dus 25 per uur, hoe snel de andere stappen ook zijn. Vóór de controle groeit de stapel wachtend werk. Een uur winnen bij de intake levert niets op; een uur verliezen bij de controle kost het hele proces een uur.

Is het knelpunt opgelost, dan ontstaat er een nieuw, misschien minder ernstig, knelpunt elders. Daarom is de Theory of Constraints een cyclus van continu verbeteren, net als de PDCA-cyclus.

De Theory of Constraints rust op drie pijlers: de vijf stappen, de denkprocessen en throughput accounting.

1. De vijf stappen

Goldratt beschreef vijf stappen om met een knelpunt om te gaan, de zogeheten five focusing steps:

Dit is een van de tools die je in de Green Belt training leert toepassen op een eigen verbeterproject.

1. Vind het knelpunt. Waar stapelt het werk zich op? Waar wachten de anderen op?
2. Benut het maximaal. Haal alles uit het knelpunt zonder te investeren: laat het nooit stilstaan, laat het geen werk doen dat elders kan, en laat het geen tijd verliezen aan herstelwerk.
3. Stem de rest erop af. Lever niet meer werk aan dan het knelpunt aankan. Meer aanleveren geeft alleen langere wachtrijen en meer voorraad. Goldratt noemde dit drum-buffer-rope: het knelpunt geeft het ritme aan.
4. Vergroot de capaciteit. Pas als de eerste drie stappen niet genoeg zijn, investeer je in het knelpunt, bijvoorbeeld met extra mensen of machines.
5. Begin opnieuw. Er ontstaat een nieuw knelpunt. Laat gewoonte daarbij niet zelf het knelpunt worden.

2. De denkprocessen

Om een knelpunt echt op te lossen, moet je de oorzaken kennen. Goldratt ontwikkelde daarvoor logische denkmethodes, zoals de huidige-werkelijkheidsboom waarin je oorzaken en gevolgen aan elkaar verbindt. Dat lijkt op de Analyse-fase van een DMAIC-project, waarin je onder meer 5x waarom en het visgraatdiagram gebruikt.

3. Throughput accounting

Throughput accounting is een manier van rekenen die managers helpt de juiste beslissingen te nemen. Het kijkt naar drie grootheden: de doorzet (het geld dat de verkoop oplevert, min de materiaalkosten), de voorraad of investeringen, en de bedrijfskosten. Een goede beslissing verhoogt de doorzet of verlaagt voorraad en kosten. Een minuut van het knelpunt is daarbij veel meer waard dan een minuut elders.

Wat levert het op?

Gericht verbeteren op het knelpunt leidt tot minder voorraad, kortere doorlooptijden, een betere benutting van capaciteit en uiteindelijk meer winst. De Theory of Constraints werd eerst vooral in productie gebruikt, maar wordt inmiddels ook toegepast in projectmanagement, in de zorg en bij bijvoorbeeld finance, HR en sales.

De Theory of Constraints heeft veel gemeen met Lean: continu verbeteren, de grondoorzaak zoeken en de flow verbeteren. Ook met Agile zijn er overeenkomsten, zoals in korte cycli verbeteren en regelmatig evalueren. In de video bij dit artikel zie je een korte uitleg.