“De klant centraal” staat in het motto van veel bedrijven, overheden en instellingen. Maar maak je het ook waar? Stijgt de klanttevredenheid echt, en weet je waarmee je je onderscheidt? De klant centraal zetten begint met één verschuiving: niet kijken van binnen naar buiten, naar wat jij levert, maar van buiten naar binnen, naar wat de klant beleeft.
Van binnen naar buiten, of van buiten naar binnen
Veel organisaties zeggen de klant centraal te zetten, maar kijken nog steeds vanuit hun eigen afdelingen: wat kunnen wij leveren, hoe snel is onze stap? Elke afdeling optimaliseert zichzelf, terwijl de klant het hele traject beleeft. Van buiten naar binnen kijken betekent beginnen bij wat de klant wil bereiken, meten wat de klant belangrijk vindt, en klachten zien als gratis advies. Het overzicht verderop zet de verschillen op een rij.
Wat wil de klant?
De centrale vraag is: wat is de toegevoegde waarde voor de klant? Daarvoor moet je de klant horen: de Voice of the Customer. Dat kan met interviews, focusgroepen, enquêtes, klachtenanalyse of door gewoon mee te kijken hoe klanten je product gebruiken. Daaruit leid je af wat Critical to Quality is: de meetbare kenmerken die bepalen of de klant tevreden is.
Niet elke wens weegt even zwaar. Het Kano-model helpt onderscheiden wat een basisvoorwaarde is (ontbreekt het, dan is de klant ontevreden), wat beter is naarmate het meer is, en wat de klant verrast en enthousiast maakt.
De Consumption & Provision Map
Een krachtig hulpmiddel om het proces door de ogen van de klant te zien, is de Consumption & Provision Map, beschreven door James Womack en Daniel Jones in Lean Solutions (2005). Je zet twee lijnen onder elkaar: bovenaan alle stappen die de klant doorloopt (consumption), onderaan wat de organisatie op dat moment doet (provision). Het lijkt op een customer journey, maar legt de klant en de organisatie direct naast elkaar.
In het voorbeeld bovenaan dit artikel ziet de organisatie vier stappen in de reparatie van een laptop. De klant beleeft er zes, en de helft daarvan is zoeken of wachten. Juist daar zitten de kansen om te verbeteren: een duidelijke plek om te melden, een terugbelafspraak in plaats van een wachtrij, een bericht als de laptop binnen is.
Niet alleen de externe klant
Naast de klant die betaalt, zijn er interne klanten: de collega of afdeling die op jouw werk wacht. Ook medewerkers en de samenleving hebben wensen, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid. Een organisatie die de klant centraal zet, houdt ook met hen rekening.
Lean Six Sigma helpt de klant centraal te zetten
Lean Six Sigma begint altijd bij de klant. Met Lean bepaal je welke stappen in je proces waarde toevoegen voor de klant en welke niet. Die laatste zijn verspillingen, zoals wachten, transport, fouten en herstelwerk, en die haal je zoveel mogelijk weg. Six Sigma maakt het proces betrouwbaar op de punten die de klant belangrijk vindt.
Verbeteren gaat in vijf stappen, volgens DMAIC: het probleem definiëren, meten, analyseren, verbeteren en borgen. In elke stap blijft de vraag: wat merkt de klant ervan?
Meten of het werkt, kan met klanttevredenheid of de Net Promoter Score. Wie zijn klanten in groepen wil indelen, leest meer bij klantenanalyse.
Meer weten?
In de Green Belt-training leer je verbeteringen te definiëren en door te voeren vanuit de stem van de klant. Wie het in korte tijd wil leren, kan kiezen voor de Green Belt Bootcamp. Lean Six Sigma Groep begeleidt ook organisaties met incompany-trainingen.