fbpx

Balanced Scorecard

De vier invalshoeken en implementatiestappen van de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard is een methode waarmee je strategie meetbaar en uitvoerbaar maakt. Een definitie van strategie is: plan om het doel te verwezenlijken. Terwijl de Balanced Scorecard in 1987 voor het eerst werd gebruikt bij Analog Devices, gaven Robert S. Kaplan en David P. Norton hem vijf jaar later een podium, met het artikel ‘The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance’ in Harvard Business Review. Hierna werd de scorecard steeds meer gebruikt. De laatste tijd zie je de BBSC samen met andere tools gebruikt worden zoals Obeya of OGSM. We leggen hieronder uit hoe de kaart in elkaar zit en wat nodig is om hem goed te maken.

Vier invalshoeken om breed te kijken

 

De (Business) Balanced Scorecard (BBSC) werkt met vier invalshoeken, die worden vertaald naar KPI’s, kritische of kritieke prestatie-indicatoren. Deze invalshoeken zijn:

 

  1. Financieel

 

Een overkoepelend perspectief in de meeste organisaties is het financiële. Hier heeft Lean Six Sigma (LSS) de term VOB, Voice of the Business, voor. En in de veel organisaties draait het daarom. Simpel gezegd gaat het hier om geld. Onder deze invalshoek komen indicatoren die je in de meeste organisaties ook terug ziet als omzet, kosten en winst. Winst maken door de omzet te verhogen en/of de kosten te reduceren. Om aan de verwachtingen van de aandeelhouders te voldoen. Als de andere onderdelen van de BBSC goed draaien dan zal je ook zien dat de financiële cijfers op groen komen. De laatste jaren zie je dat hiernaast ook aandacht besteed wordt aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, dit komt dan weer terug onder 2, 3 en 4.

 

  1. Klanten

 

Wie is de klant en wat is zijn wens? Bij LSS wordt de klantwens ook wel VOC, oftewel Voice of the Customer, genoemd. En KPI’s heten daar CTQ’s: Critical to Quality. Linksom of rechtsom komt de klantwens vaak op het volgende neer: “Ik wil dat je waarde toevoegt en dat doe je door het product dat of de dienst die ik van je vraag snel, goed en tegen een zo laag mogelijke prijs te leveren.” Onder deze invalshoek komen indicatoren waarmee je ziet of de klant tevreden is of niet. Deze invalshoek dwingt organisaties na te denken over wanneer klanten tevreden zijn.

 

  1. Processen

 

De vraag die hier beantwoord wordt, is: wat zijn onze hoofdprocessen en hoe meten we of deze het goed doen? Op het moment dat hier KPI’s op rood staan is het in sommige organisaties zo dat je een verbetertraject kunt starten om het proces te verbeteren. Om de KPI’s van de hoofdprocessen in kaart te hebben wordt vaak begonnen met het in kaart brengen van deze processen. Je ziet dat de BBSC vaak op verschillende niveaus in de organisatie wordt doorvertaald: op directieniveau en op unit-niveau. Op directieniveau zullen de belangrijkste KPI’s worden getoond en op unit-niveau de processen in meer detail van dit onderdeel. Wanneer dit goed wordt gedaan en goed aan elkaar gekoppeld is ontstaat een heel mooi stuurinstrument om de organisatie te verbeteren.

 

  1. Leer en Groei

 

De vierde en laatste invalshoek van de Balanced Scorecard gaat over innovatie, groei, verbetering. En dan niet alleen op proces- maar zeker ook op individueel niveau. Medewerkers helpen zich persoonlijk te ontwikkelen dus. Dit onderdeel gaat over de mensen in de organisatie: het hart van het Lean huis. Hoe gaat het met de mensen in de organisatie en hoe meten we dat? Vaak is dit het meest ingewikkeld om te vullen en zie je hier dingen als ziekteverzuim en benutting terugkomen. Tegelijkertijd zit hier ook een enorme kans om de organisatie te verbeteren en is het belangrijk goed na te denken over hoe je kunt zien of mensen leren en groeien.

De combinatie van invalshoeken voorkomt navelstaren en te eenzijdige sturing. Een basaal voorbeeld: als alleen wordt gestuurd op klanttevredenheid, zou de situatie kunnen ontstaan dat prijzen (immers een belangrijke KPI of CTQ vanuit klantperspectief) voor producten of diensten dusdanig laag gehouden worden dat het ten koste gaat van het bedrijfsresultaat. Andersom draait – anders dan men misschien in de jaren tachtig van de vorige eeuw dacht – niet alles alleen om geld.

 

Vier implementatiestappen, van concretiseren tot en met evalueren

 

Het implementeren van de Balanced Scorecard gaat in vier stappen:

 

  1. Concreet maken van visie en strategie

 

Een visie geeft de richting aan, vertelt waar de organisatie over drie of vijf jaar wil staan. Zowel visie als strategie zijn vaak abstract. De veranderkaart is een hulpmiddel om visie en strategie te visualiseren. Visie en strategie concretiseren doen we door, als eerder beschreven, de invalshoeken te vertalen naar KPI’s. Door te kijken naar de 4 richtingen worden deze KPI’s breed en wordt duidelijk hoe de strategie te behalen. Dit kan een combinatie zijn van proces en verbeter KPI’s. In sommige organisaties zie je de BBSC ingedeeld in proces KPI’s in het bovenste vlak en verbeter KPI’s daaronder als een proces KPI rood was. Dit hielp om verbeteringen te definiëren en te scopen.

 

  1. Communiceren

 

Wat voor visie en strategie geldt, gaat ook op voor de eraan gekoppelde doelen: je kunt er niet vaak genoeg over communiceren. Daarbij worden doelstellingen gekoppeld aan individuele prestaties, zodat er in elke laag en op elk niveau in de organisatie aan wordt gewerkt. Ook het doorvertalen naar de verschillende lagen van de organisatie hoort hierbij. Je ziet dan verschillende BBSC’s ontstaan waar ook regelmatige meetings over worden gehouden om te kijken of men nog op koers ligt.

 

  1. Plannen en meetbaar maken

 

Bij doelen horen deliverables en deadlines. En die vinden hun weg weer in een planning. Het maken van een planning is een vak apart en zullen we in dit artikel niet behandelen. Voor hier volstaat het te vermelden dat het hebben van een reële planning kan helpen tijdig bij te sturen.

 

  1. Evalueren

 

De Balanced Scorecard is allesbehalve een in beton gegoten Excelbestandje. Enerzijds zijn visie en strategie aan verandering en ontwikkeling onderhevig, wat vraagt om flexibiliteit. Aan de andere kant is de Balanced Scorecard vaak niet in één keer goed, hoe graag we dat ook willen en hoe hard we ook ons best doen. Evaluatie helpt de Balanced Scorecard continu te verbeteren en daarbij het regelmatige bespreken daarvan. In die zin lijkt de BBSC op en Obeya traject of kan deze erbij helpen.

 

Voor- en nadelen van Balanced Scorecard

 

Zoals elk instrument heeft de Balanced Scorecard voor- en nadelen. Een voordeel is het brede beeld, de verschillende perspectieven, het voorkomen van koker-denken. Tegelijkertijd wordt het maken van een Balanced Scorecard nog wel eens als complex en tijdrovend ervaren. En dan is het maken nog maar stap één. Het gebruiken en bijhouden is belangrijk en nodig en kost in eerste instantie tijd. Als dit eenmaal een routine is dan zal het de organisatie erg helpen.

 

Bijdrage aan korte- en lange-termijndoelstellingen

 

De Balanced Scorecard is een techniek waarin veel Lean- en Six Sigma-technieken te plotten zijn en kent voor- en nadelen. Waar de nadelen vooral om een investering in tijd vragen, dragen de voordelen bij aan het bereiken van korte- en lange-termijndoelstellingen.

 

Wil je meer weten over de Balanced Scorecard en de daarin te plotten Lean- en Six Sigma-technieken? We vertellen je graag in welke van onze trainingen we hierover de diepte in gaan. Je kunt contact met ons opnemen via info@leansixsigmagroep.nl of 088 53 26 700.