De Balanced Scorecard is een methode waarmee je strategie meetbaar en uitvoerbaar maakt. In plaats van alleen op financiële cijfers te sturen, kijk je vanuit vier invalshoeken naar je organisatie: financieel, klanten, interne processen, en leren en groeien.
De Balanced Scorecard werd in 1987 voor het eerst gebruikt bij Analog Devices. Robert S. Kaplan en David P. Norton maakten hem vijf jaar later bekend, met het artikel “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” in Harvard Business Review (1992). Daarna werd de scorecard wereldwijd gebruikt. Tegenwoordig zie je hem vaak samen met andere methodes, zoals Obeya of OGSM.
Vier invalshoeken om breed te kijken
Elke invalshoek vertaal je naar doelstellingen en KPI’s, kritieke prestatie-indicatoren. Per invalshoek staat hieronder de vraag die erbij hoort, met voorbeelden.
1. Financieel
Hoe zien onze aandeelhouders of financiers ons? Deze invalshoek gaat over winstgevendheid, kostenbeheersing en rendement, en daarmee over de financiële gezondheid van de organisatie.
| Doelstelling | KPI’s | Voorbeeld |
|---|---|---|
| Winstgevendheid verhogen | Winstmarge, omzetgroei, ROI | Winstmarge binnen twee jaar 5 procentpunt hoger |
| Kosten beheersen | Kosten per eenheid, voorraadwaarde | 10% lagere kosten door efficiënter werken |
| Kasstroom verbeteren | Debiteurendagen | Klanten betalen gemiddeld binnen 30 dagen in plaats van 45 |
2. Klanten
Hoe zien onze klanten ons? Deze invalshoek gaat over klanttevredenheid, klantbehoud en marktaandeel: begrijpen wat klanten willen en hoe je ze aan je bindt.
| Doelstelling | KPI’s | Voorbeeld |
|---|---|---|
| Klanttevredenheid verhogen | Klanttevredenheid, NPS | Klanttevredenheid binnen een jaar van 80% naar 90% |
| Klanten behouden | Klantverloop, herhaalaankopen | 5% minder klantverloop door betere klantenservice |
| Marktaandeel vergroten | Marktaandeel in de doelgroep | 2 procentpunt meer marktaandeel in drie jaar |
3. Interne processen
Waarin moeten we uitblinken? Deze invalshoek gaat over de interne processen: efficiënt, effectief en met de juiste kwaliteit, zonder verspilling.
| Doelstelling | KPI’s | Voorbeeld |
|---|---|---|
| Doorlooptijd verkorten | Doorlooptijd | 20% kortere doorlooptijd van offerte tot levering |
| Kwaliteit verbeteren | Foutenpercentage, first time right | Foutenpercentage gehalveerd |
| Efficiënter werken | Productiviteit, proceskosten | 10% hogere productiviteit per medewerker |
4. Leren en groeien
Hoe blijven we verbeteren? Deze invalshoek gaat over de ontwikkeling van medewerkers, innovatie en cultuur. Door te investeren in mensen en een cultuur van continu verbeteren, kan de organisatie zich aanpassen aan veranderende omstandigheden.
| Doelstelling | KPI’s | Voorbeeld |
|---|---|---|
| Medewerkerstevredenheid verhogen | Medewerkerstevredenheid, verloop | Medewerkerstevredenheid binnen een jaar van 75% naar 85% |
| Vaardigheden ontwikkelen | Trainingsuren, aantal gecertificeerde Green Belts | Elk team heeft minstens één Green Belt |
| Verbetercultuur stimuleren | Aantal ingevoerde verbeterideeën | Twee keer zoveel ingevoerde ideeën per jaar |
De invalshoeken hangen samen
De vier invalshoeken staan niet los van elkaar. Kaplan en Norton werkten dat later uit in de strategiekaart: investeren in leren en groeien maakt betere processen mogelijk, betere processen maken klanten tevredener, en tevreden klanten leveren uiteindelijk financieel resultaat op.
Dit is een van de tools die je in de Green Belt training leert toepassen op een eigen verbeterproject.
Waarom balans?
De combinatie van invalshoeken voorkomt eenzijdig sturen. Een eenvoudig voorbeeld: stuur je alleen op klanttevredenheid, dan kun je prijzen zo laag houden dat het bedrijfsresultaat eronder lijdt. Andersom draait het ook niet alleen om geld: wie alleen op de cijfers stuurt, ziet niet dat klanten of medewerkers afhaken voordat het in de omzet te zien is.
In vier stappen invoeren
Kaplan en Norton beschreven vier stappen om de Balanced Scorecard in te voeren:
- Visie en strategie concreet maken. Een visie geeft de richting aan: waar wil de organisatie over drie tot vijf jaar staan? Visie en strategie zijn vaak abstract. Door ze per invalshoek te vertalen naar doelstellingen en KPI’s, wordt duidelijk hoe je de strategie gaat halen. Een strategiekaart helpt om dat zichtbaar te maken. Sommige organisaties zetten de proces-KPI’s bovenaan de scorecard en de verbeter-KPI’s eronder: staat een proces-KPI op rood, dan is meteen duidelijk welke verbetering nodig is.
- Communiceren en koppelen. Over doelen kun je niet vaak genoeg communiceren. Je vertaalt de doelstellingen door naar afdelingen, teams en individuele prestaties, zodat er op elk niveau aan wordt gewerkt. Zo ontstaan er meerdere scorecards, die je regelmatig bespreekt om te zien of je nog op koers ligt.
- Plannen en meetbaar maken. Bij doelen horen concrete resultaten en deadlines, en die komen in een planning. Een realistische planning helpt om op tijd bij te sturen.
- Evalueren en leren. De Balanced Scorecard is geen Excelbestand dat in beton gegoten is. Visie en strategie veranderen, en de eerste versie van een scorecard is zelden meteen goed. Door de scorecard regelmatig te bespreken en te evalueren, verbeter je hem continu. Een Obeya kan daarbij helpen.
Voordelen en nadelen
De belangrijkste voordelen van de Balanced Scorecard:
- meer focus op de strategie;
- betere communicatie over doelen en prestaties;
- evenwicht tussen korte en lange termijn;
- aandacht voor klanten, processen en medewerkers, niet alleen voor geld.
De belangrijkste nadelen:
- opzetten en bijhouden kost tijd;
- met te veel KPI’s wordt de scorecard complex en onoverzichtelijk;
- het vraagt discipline om hem echt te gebruiken;
- wie op een KPI wordt afgerekend, kan gaan sturen op het cijfer in plaats van op het doel.
Tips voor een goede invoering
- Zorg dat het topmanagement er echt achter staat.
- Houd het aantal KPI’s per invalshoek beperkt.
- Investeer in training en begeleiding, zodat medewerkers de scorecard begrijpen en gebruiken.
- Bespreek de scorecard op vaste momenten en pas hem aan als de organisatie verandert.
Balanced Scorecard en Lean Six Sigma
De Balanced Scorecard en Lean Six Sigma vullen elkaar aan. De scorecard bepaalt de strategische doelen en laat zien waar een KPI achterblijft. Lean Six Sigma levert de methode en de tools om de processen achter die KPI te verbeteren. Zo kies je verbeterprojecten die bijdragen aan de strategie.
Zelf aan de slag? Met onze gratis Balanced Scorecard-tool zet je per invalshoek je doelstellingen en KPI’s op een rij. Wil je weten in welke training we hier dieper op ingaan? Neem contact met ons op via [email protected] of 088 53 26 700.