Gemba

Gemba (現場) is een Japans woord en betekent ‘echte plek’. Oftewel: de werkvloer, daar waar waarde wordt toegevoegd. Waarde – waar een klant voor wil betalen of wat een bedrijf moet doen vanwege wet- en regelgeving – is op haar beurt het eerste concept van Lean. Binnen de context van veranderen staat Gemba simpel gezegd voor het bezoeken van de plaats waar je wilt verbeteren. Tegelijkertijd komt er meer bij kijken dan op visite gaan alleen.

Ontstaan van Gemba

De geschiedenis van Gemba is allesbehalve nauwgezet vastgelegd. Gemba werd ergens tussen het midden en het einde van de twintigste eeuw bij Toyota geïntroduceerd en heeft een sterke verwantschap met de Ohno Circle. Zowel Gemba als Ohno Circle – anders gezegd: een rondje observeren – zijn toepassingen van continu-verbeterfilosofieën als Lean, Six Sigma en Kaizen.

Wat is een Gemba walk?

Boven alles is Gemba, eenmaal op de werkvloer aanbeland, zo optimaal mogelijk gebruikmaken van je zintuigen. Kijk om je heen, zie wat mensen of machines doen en laten, heb oog voor het geheel, maar ook voor de details. Proef de sfeer. Tast mogelijkheden af. Voel aan waar je net die ene verdiepende en altijd open vraag moet stellen om tot de kern te komen, ga wat dat betreft op je neus af. Luister, luister, luister. En laat je oordelen alsjeblieft nog even thuis.

“Ga kijken, vraag waarom, toon respect”

Bij lean manufacturing is het idee van gemba dat problemen in een bedrijfsproces of productielijn vaak gemakkelijk zichtbaar zijn, en de beste verbetering komt van ‘de echte plek’ gaan, waar leiders de stand van het proces zelf kunnen zien.

Tijdens een Gemba Walk wordt van leiders, managers en supervisors verwacht dat ze het proces gewoon observeren en begrijpen. Als onderdeel van de Kaizen-methodologie moet het ook meer communicatie, transparantie en vertrouwen tussen het lagere niveau van werknemers en leiderschap stimuleren. Om deze reden is het niet gepast om een ​​Gemba-wandeling te gebruiken om tekortkomingen van werknemers aan te wijzen of beleid af te dwingen – hierbij bestaat het risico dat werknemers barrières opwerpen voor leiderschap of zich helemaal afsluiten.

Overigens is Gemba ook tijdens de huidige pandemie goed mogelijk. Natuurlijk, online-communicatie heeft zo z’n beperkingen, maar die kun je grotendeels ondervangen door bijvoorbeeld iets meer tijd te nemen en die te besteden aan een-op-een-online-interviews.

Het positief beïnvloeden van stakeholders als aangename bijvangst

In de loop der jaren zijn we Gemba steeds hoger gaan waarderen. Niet alleen omdat we het net zo leuk vind mensen te leren kennen als interessant een kijkje in de keuken te mogen nemen, zeker ook omdat me allengs duidelijk werd hoe waardevol het bezoeken van de werkvloer is. Een greep uit wat het ons opleverde:

• Inzicht in de processen die we wilde verbeteren
• Inzicht in de knelpunten in die processen
• Op een presenteerblad aangereikte verbetermogelijkheden, hoofdzakelijk ‘quick wins’ overigens

Daarbij bleek het positief beïnvloeden van onze stakeholders altijd een aangename bijvangst.

Praktisch voorbeeld Gemba

Een voorbeeld. Ik (Krijn Vrolijk) deed ooit een verandertraject op een postkamer. De manager was net in dienst. Hij stond positief tegenover de verandering, niet in het minst omdat hij problemen in zijn proces ervoer. Tegelijkertijd wist hij de oplossing eigenlijk al. Snellere sorteermachines. Zodoende vroeg hij zich af of ‘zo’n heel Lean-project’ van drie maanden nou wel nodig was. We spraken af dat ik eerst twee weken zou gaan meekijken.

Tijdens mijn Gemba leerde ik mensen kennen die zonder uitzondering liefde voor hun vak hadden, maar weinig waardering voelden. Omdat ik interesse toonde, werd ik overladen met informatie. Al na een week kon ik rapporteren aan de manager. Wat ik hem vertelde, deed hem twijfelen over de snelheid van de sorteermachines als grondoorzaak voor de problemen. Tegelijkertijd bracht ik inzichten die hem verrasten, hielpen en naar meer smaakten. Het Lean-project, waaraan de medewerkers inmiddels graag meewerkten, kreeg zijn goedkeuring. Uiteindelijk bleek de grootste verbetering in het terugdringen van het aantal overdrachtsmomenten te liggen.