Verandermanagement

Verandermanagement is de discipline die mensen voorbereidt, toerust en ondersteunt om een verandering met succes door te voeren. Want of een verandering slaagt, hangt uiteindelijk af van het gedrag van de mensen die hem doormaken.

Vraag een willekeurig persoon of hij openstaat voor verandering, en het antwoord is waarschijnlijk: “Ja hoor, stilstand is achteruitgang.” Hoe kan het dan dat zoveel verandertrajecten uitgaan als een nachtkaars? Vaak zoeken we de oorzaak in de middelen (het nieuwe systeem werkt niet), bij het management, of bij het adviesbureau dat “onze cultuur nooit goed begreep”.

De mens maakt of kraakt

Wat al die verklaringen gemeen hebben, is dat het om mensen gaat. Of een verandering slaagt, wordt bepaald door de menselijke factor. Van een nieuwe werkinstructie tot een complete cultuurverandering: het gedrag van mensen is de graadmeter.

Elke verandering en elk mens is uniek. Toch laat tientallen jaren onderzoek zien dat je mensen kunt helpen om van de huidige naar de nieuwe situatie te gaan. Verandermanagement biedt daarvoor een gestructureerde aanpak.

Geschiedenis van verandermanagement

Al in de jaren veertig beschreef de psycholoog Kurt Lewin verandering als drie fasen: unfreeze (ontdooien), change (veranderen) en refreeze (opnieuw bevriezen). De afbeelding bovenaan dit artikel laat ze zien, met wat je per fase kunt doen. Lewin keek vooral naar hoe mensen en groepen verandering doormaken, nog niet naar organisaties als geheel.

Als vak voor organisaties kwam verandermanagement pas in de jaren negentig op. Globalisering en snelle technologische ontwikkelingen maakten het managen van verandering cruciaal. Boeken als “Leading Change” van John Kotter en “Who Moved My Cheese?” van Spencer Johnson werden veel gelezen. Bij General Electric bracht Jack Welch in die jaren grote veranderingen op gang, en liet hij zijn leidinggevenden methodes ontwikkelen om verandering in de hele onderneming te begeleiden.

Rond het ontstaan van het vak waren er drie belangrijke stromingen voor organisatieverandering:

• Lean, gericht op efficiëntie en het wegnemen van verspilling;
• business process reengineering, gericht op het ingrijpend herontwerpen van processen en structuren;
• sociotechniek, gericht op hoe mens en organisatie samen het best functioneren.

Het verandermodel van Knoster

Het verandermodel van Knoster, gebaseerd op het Managing Complex Change-model van Mary Lippitt (1987), laat zien dat een geslaagde verandering een aantal voorwaarden nodig heeft: een duidelijke visie, de juiste vaardigheden, prikkels om mee te doen, voldoende middelen en een actieplan. Ontbreekt er één, dan zie je dat terug in gedrag. Zonder visie ontstaat verwarring, zonder vaardigheden angst, zonder prikkels weerstand, zonder middelen frustratie, en zonder actieplan een valse start.

Zo kun je vanuit het gedrag dat je ziet terugredeneren naar wat er ontbreekt. Zoals elk model is het een leidraad: de praktijk is weerbarstiger, en elke organisatie en elk team is anders. Blijf daarom goed kijken naar het gedrag, zonder oordeel, en zoek van daaruit naar de onderliggende behoefte.

Hoe krijg je medewerkers mee?

Het gebeurt vaak dat een organisatie een prima oplossing bedenkt, maar dat medewerkers onvoldoende worden meegenomen. Dan mislukt de verandering alsnog. Het effect van een verandering is namelijk de kwaliteit van de oplossing maal de acceptatie ervan (E = K × A). Acceptatie is dus net zo belangrijk als kwaliteit.

Wat je kunt doen om acceptatie te vergroten:

• een gevoel van urgentie creëren;
• medewerkers inspraak geven en ambassadeurs maken;
• oog hebben voor de emoties van medewerkers;
• zorgen voor steun van alle managementlagen;
• medewerkers de kennis en ondersteuning geven die ze nodig hebben.

Een gevoel van urgentie

Medewerkers moeten begrijpen waarom er veranderd wordt, en waarom nu. Die laatste vraag is vooral belangrijk als een probleem al lang bestaat: waarom pakken we het juist nu aan, en niet vorig of volgend jaar?

Wees transparant. Vertel waarom er gekozen is voor de verandering, zonder marketingsausje, en wees eerlijk over wat je wel en nog niet weet. Veranderen is spannend, maar open communicatie geeft vertrouwen, en dat vergroot de acceptatie.

Urgentie creëren kost tijd. Na één informatiebijeenkomst voelt nog niemand de noodzaak. Herhaal daarom het waarom regelmatig, ook nog nadat de verandering is ingevoerd.

Inspraak en ambassadeurs

Verandering is vooral spannend als je het gevoel hebt dat je er niets over te zeggen hebt. Geef daarom een aantal medewerkers inspraak, het liefst vroeg in het proces, zodat ze kunnen meedenken. Ook later, bij het testen van de oplossing, kun je ze betrekken.

Wie een rol heeft in de verandering, voelt zich eigenaar, en dat vergroot de acceptatie. Deze medewerkers kunnen bovendien ambassadeur zijn op de werkvloer. Uitleg over hoe het nieuwe werk eruitziet komt van een collega vaak beter aan dan van een manager. Het waarom en het hoe van de verandering zelf hoort wel bij de leidinggevende vandaan te komen.

Oog voor emoties

Een verandering is ook een afscheid: je laat los hoe het nu gaat en moet wennen aan iets nieuws. De verandercurve hieronder laat zien welke fasen mensen daarbij vaak doormaken. Hij is afgeleid van de fasen van rouw die Elisabeth Kübler-Ross beschreef.

In de Lean Agile Coach training oefen je hiermee in de praktijk, met echte teams.

Iedereen gaat door deze curve, maar op zijn eigen manier. De een gaat sneller, de ander langzamer, en soms zet iemand een stap terug.

Besef dat je als veranderaar of manager voorloopt in de curve: jij wist het eerder. Verwacht dus niet dat medewerkers al op hetzelfde punt zijn. Elke fase vraagt een iets andere aanpak, maar maak altijd tijd voor de emoties van medewerkers. Ga er niet in mee, maar blijf duidelijk dat de verandering doorgaat.

Steun van alle managementlagen

Een verandering slaagt alleen als het management op elke laag hem zichtbaar steunt:

• Communicatie: teams regelmatig bijpraten, positief maar eerlijk.
• Sponsorschap: de verandering ook steunen als die tijd of geld van je eigen afdeling kost. Niet alleen zeggen dat het goed is, maar er ook naar handelen.
• Coaching: tijd maken om medewerkers te begeleiden, ook bij weerstand.

Laat één managementlaag het afweten, dan stokt de verandering vanaf dat niveau, tenzij medewerkers de voordelen zelf al zien.

Kennis en ondersteuning

Zorg dat medewerkers bij de invoering de kennis hebben om op de nieuwe manier te werken, en dat er een plek is waar ze terechtkunnen met vragen en opmerkingen. Weten wat je te wachten staat neemt onzekerheid weg, en daarmee een deel van de weerstand. Een vast aanspreekpunt laat bovendien zien dat hun inbreng gewaardeerd wordt.

Succes met veranderen

Deze lijst is niet compleet, maar de rode draad is duidelijk: mensen willen geïnformeerd worden over, en betrokken worden bij, het wie, wat, waar, waarom, wanneer en hoe van de verandering. Breng ook in kaart wie er belang bij heeft met stakeholdermanagement, en gebruik voor een groot traject de acht stappen van Kotter.