Verandermanagement

Veranderkunde en de belangrijkste leidraad

Wat is verandermanagement en wat kan je ermee? Hier lees je meer over de geschiedenis en toepassing van verandermanagement in organisaties.

Vraag je aan een willekeurig persoon of hij/zij openstaat voor verandering dan zal het antwoord hoogstwaarschijnlijk zijn ”Ja hoor, verandering is toch goed.” Of “Jazeker, want anders staan we stil en stilstand is achteruitgang”. En als de meeste mensen dan deze (beperkende?) overtuiging hebben, hoe kan het dan zo zijn de menig verandertraject sterft in schoonheid. Of uitgaat als een nachtkaars? Vaak zoeken we de oorzaak in de middelen (het nieuwe IT-systeem werkt niet), het (hoger) management of de externe partij die “nooit goed onze cultuur heeft aangevoeld”…

Succesvolle verandering

Wat  al deze uitspraken met elkaar gemeen hebben is dat ze zijn uitgesproken door mensen. En de reden wat maakt dat een verandering succesvol of minder succesvol wordt doorgevoerd is the human factor. De mens maakt of kraakt. Er is dus een directe koppeling te maken tussen gedrag van mensen en een succesvolle of minder succesvolle verandering.

Kijkend naar wat er nodig is voor een succesvolle verandering hoeven we eigenlijk alleen maar om ons heen te kijken,  naar het gedrag van de individuen die deze verandering doormaken. Van nieuwe werkinstructies tot full blown cultuurverandertrajecten. De mens, en specifieker het gedrag,  is de graadmeter.

Wat is verandermanagement?

Verandermanagement is de discipline die bepaalt hoe we individuen voorbereiden, toerusten en ondersteunen om veranderingen met succes te implementeren.

Hoewel alle veranderingen uniek zijn en alle individuen uniek, blijkt uit tientallen jaren van onderzoek dat we acties kunnen ondernemen om mensen te beïnvloeden in hun individuele transities. Verandermanagement biedt een gestructureerde aanpak om de individuen in jouw organisatie te ondersteunen om van hun huidige staat naar hun toekomstige staat toe te gaan.

Geschiedenis van verandermanagement

Verandermanagement, als een formele discipline, bestaat al sinds de jaren 1990. Verwijzingen naar verandering en verandermanagement zijn echter meer dan 40 jaar eerder te vinden in de psychologische literatuur. Psychologen beschreven ‘verandering’ als het unfreezing, moving, and refreezing van gedachten of gedrag. Deze ontwikkelingen beschreven hoe mensen verandering internaliseerden en hun ervaring ermee, hoewel de onderzoekers deze concepten niet toepasten op een organisatorische setting.

Kurt Lewin Change Model verandermanagement

Verandermanagement in de jaren 90

Pas in de jaren negentig werd het onderwerp verandering en verandermanagement toegepast op organisaties. Managers en leiders namen kennis van de nieuwe vloedgolf van artikelen en boeken zoals John Kotter’s “Leading Change” en Spencer Johnson’s “Who Moved My Cheese”. Aangezien de jaren 90 werden gekenmerkt door globalisering en snelle technologische vooruitgang, was de noodzaak om veranderingen te managen van cruciaal belang voor het succes van een bedrijf. G.E. (General Electric) onderging bijvoorbeeld snelle wereldwijde en technologische veranderingen in de jaren 80 en 90 onder de nieuwe leiding van Jack Welch. Welch begreep het belang van verandermanagement en droeg zijn senior leiderschap op met het ontwikkelen van tools en technieken om de principes van verandermanagement te integreren in zijn enorme onderneming. Zijn initiatieven waren zo succesvol dat G.E. een eigen consultancy afdeling opzette om andere organisaties te helpen bij hun verandering.

Bij het ontstaan van verandermanagement bestonden er voor verandering van organisaties drie belangrijke concepten:

  • Lean productie, gericht op het verhogen van de efficiëntie;
  • Business process reengineering, gericht op herstructurering van bedrijfsprocessen en -structuren;
  • Sociotechniek, gericht op het verbeteren van het functioneren van de mens in een organisatie.

Verandermodel van Knoster

In het verandermodel van Knoster, zien we dat elke succesvolle verandering zich kenmerkt door het op een juiste manier invullen van de behoeftes (blauw) van de persoon/groep welke de verandering door maakt/maken. Het onvoldoende invullen van die behoefte(s) leidt tot bepaald gedrag bij mensen. Op basis van het gedrag wat collega’s vertonen kan je dus de link leggen naar de onderliggende (onvervulde) behoefte.

verandermanagement en het verandermodel

 


Visie:

People need purpose! De grote Waarom-vraag. Om überhaupt aan te kunnen haken bij een verandering is het cruciaal dat er nut en noodzaak is. De visie zal deze vertaald moeten worden naar de medewerkers op de werkvloer. Wat vaak wordt vergeten in het communiceren van een visie, is het te “vertalen” naar begrijpbare taal en naar een boodschap die afgestemd is op de ontvanger. Het ontbreken van een heldere visie zal leiden tot verwarring en een behoefte aan duidelijkheid.

Vaardigheden:

People need skills! Het ontbreken van de vaardigheden om dingen te doen gaat per definitie leiden tot ongerustheid. Kan ik dit wel? Bedenk eens hoe je je voelde toen je voor het eerst zonder zijwieltjes fietste. Voldoende vaardigheden leidt tot vertrouwen !

Prikkels:

People need incentive! What’s in it for me? Het individualistische karakter van de mens zorgt ervoor dat we stimuli nodig hebben om te willen veranderen. Als het ons niets oplevert, zijn we sneller geneigd om voor het “oude” te kiezen en weerstand te ervaren op de aanstaande verandering. Ook hier komt een heldere communicatie, die afgestemd is  op de ontvanger, om de hoek kijken. Uiteraard werken positieve stimuli vaak beter dan negatieve. Echter is er niet altijd sprake van positieve prikkels. Denk maar eens aan een reorganisatie omdat het bedrijf in financiële problemen is gekomen.

Middelen:

People need tools! Vaak zijn mensen niet tegen de verandering ansich echter is er onzekerheid of ze wel de juiste middelen hebben en kunnen toepassen. Dit leidt onherroepelijk tot frustratie. Vergelijk het met het in elkaar zetten van een nieuwe kast zonder (het juiste) gereedschap. Gun medewerkers dan ook de tijd om met de nieuwe middelen te werken. Heldere werkinstructies en een gedegen opleiding in het gebruik van de middelen gaat hier zeker bij helpen.

Plan (van aanpak):

People need a plan! Omdat de verandering vaak onzekerheid met zich meebrengt(kan ik dit wel? Wil ik dit wel?) helpt het om de verandering niet te groot te laten zijn. Knip het verandertraject op in kleinere onderdelen. Spreek helder met de medewerkers af, wat er van hen wordt verwacht en hoe er samen aan de eerstvolgende stap wordt gewerkt. Dit zorgt voor een richting en voorkomt dat men in rondjes blijft lopen (tredmolen).

Consensus:

People need to be part of it! Veruit de lastige om te bereiken en hierdoor uiteraard ook de meest cruciale menselijke behoefte. Om een verandering echt te omarmen zullen mensen (met hulp) over hun eigen gevoel van angst en falen heen moeten stappen. Een open dialoog en het benoemen van “sabotage gedrag”, bewust dan wel onbewust is een mooie opening om de onveiligheid die mensen ervaren bij een (groot) verandertraject bespreekbaar te maken. Als de medewerker zich gehoord en gezien gaat voelen is er een verhoogde kans dat hij/zij constructief gaat meewerken aan de verandering in plaats van de boel (on)bewust gaat saboteren. En het “knappe” aan dit gedrag is dat het haaks staat op de onderliggende behoefte namelijk onderdeel uitmaken van de verandering en dus van de groep.

Leidraad in verandermanagement

Zoals zoveel organisatie/verandermodellen is ook het model van Knoster een leidraad. De praktijk is weerbarstiger en het blijft maatwerk, aangezien niet elke bedrijfscultuur hetzelfde is. En de mensen binnen deze bedrijfscultuur al helemaal niet. Blijf alert op het gedrag wat je waarneemt en probeer (oordeelloos) waar te nemen, om vandaaruit op zoek te gaan naar de onderliggende behoefte.