Meer dan vier decennia lang observeerde John Kotter leiders en organisaties die hun strategie probeerden te veranderen of uit te voeren. Daaruit ontstond zijn model voor het leiden van verandering: acht stappen om een verandering in een organisatie succesvol door te voeren. Belangrijk is dat je de stappen in deze volgorde doorloopt.
In de Lean Agile Coach training oefen je hiermee in de praktijk, met echte teams.
Kotters achtstappenmodel
De acht stappen vallen uiteen in drie fasen: een klimaat voor verandering scheppen (stap 1 tot en met 3), de organisatie betrekken en toerusten (stap 4 tot en met 6), en implementeren en volhouden (stap 7 en 8).
1. Gevoel van urgentie creëren
Cruciaal voor veranderen is dat alle betrokkenen de noodzaak ervan voelen. Waarom moeten we veranderen, en welke problemen lossen we daarmee op? Wek energie door in te spelen op emoties als hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme. Emoties zijn de motor van verandering.
Volgens Kotter moet minstens 75 procent van het management achter de verandering staan om haar te laten slagen. Werk dus hard aan deze eerste stap, en steek veel tijd en energie in het opbouwen van urgentie voordat je verdergaat.
Spring er ook niet te snel in. Wie zonder goede voorbereiding begint, riskeert onnodige verliezen op korte termijn en een hobbelige rit.
2. Een leidend team vormen
Eerst wie, dan wat. Leiders hebben steun nodig van een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van de organisatie. Dat zijn mensen met formele en informele invloed, die goed geworteld zijn in de organisatie en voldoende kritische afstand kunnen nemen.
3. Visie en strategie ontwikkelen
Maak de verandervisie concreet, realistisch en eenvoudig. Zoek naar de essentie: om welke verandering gaat het, en waarom vraagt de buitenwereld die verandering van ons (the why)? Zoek naar gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen die de basis vormen voor het gedrag dat nodig is om de verandering te realiseren. Maak een plan op basis van gezamenlijke doelen en gewenst gedrag.
4. De visie communiceren en veiligheid creëren
Communiceer de verandervisie. Om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken, moeten medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Informeer hen duidelijk en geloofwaardig over de veranderingen.
Je veilig voelen is een belangrijke voorwaarde om gedrag bespreekbaar te maken. Het management speelt hier een cruciale rol door zich kwetsbaar en open op te stellen. Daar begint de dialoog.
5. Medewerkers in staat stellen te veranderen
Ontwikkel draagvlak voor de verandering. De belangrijkste voorwaarde daarvoor is commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke (cultuur)verandering gedoemd te mislukken. Neem daarnaast de obstakels weg die medewerkers bij het veranderen in de weg staan.
Het effect van een verandering is de kwaliteit van de oplossing maal de acceptatie ervan in de organisatie: E = K × A. Een technisch sterke oplossing die niemand omarmt, levert dus minder op dan een iets minder perfecte oplossing die mensen samen hebben bedacht.
6. Kortetermijnsuccessen creëren en vieren
Zorg voor snelle successen, quick wins, en maak die zichtbaar voor iedereen. Dat vergroot het geloof in de nieuwe visie en strategie.
7. Doorzetten, niet verslappen
Volgens Kotter mislukken veel veranderprojecten doordat de overwinning te vroeg wordt uitgeroepen. Echte verandering gaat diep. Quick wins zijn pas het begin van wat nodig is voor verandering op lange termijn.
Na de eerste successen is het belangrijk dat de organisatie niet overmoedig wordt en denkt dat het veranderproces klaar is. In deze fase ligt de nadruk op doorzetten, afstemmen en bijschaven. Een voorwaarde daarvoor is dat het gevoel van urgentie hoog blijft.
Onderzoek wat werkt, verfijn de aanpak en breng die over naar andere delen van de organisatie. Ga dus op zoek naar best practices.
8. Verankeren in de cultuur
Zorg dat de nieuwe situatie blijft door de veranderingen in de organisatie te verankeren. Het gaat vooral om de discipline en het doorzettingsvermogen om dingen echt anders te doen en af te maken. De verankering is compleet als de voortgang periodiek en systematisch wordt gemeten en geëvalueerd.
Dat blijft vaak achterwege, en het is een belangrijke reden dat veranderingen verzanden. Wat niet gemeten wordt, wordt immers niet belangrijk gevonden. Denk daarbij niet alleen aan harde resultaten zoals doorlooptijd, kwaliteit en kosten, maar ook aan zachte resultaten zoals medewerkertevredenheid.
Uiteindelijk zijn het de medewerkers die de verandering tot een succes maken.
Bron
Kotter, J. P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.