Kotter

De acht veranderstappen van Kotter

Het verandermodel voor het leiden van verandering is ontstaan ​​uit meer dan vier decennia van Dr. Kotter’s observaties van talloze leiders en organisaties terwijl ze probeerden hun strategieën te transformeren of uit te voeren. Voor het succesvol implementeren van een verandering in een organisatie heeft prof. J.P. Kotter de acht veranderstappen voor veranderen opgesteld. Van belang is dat de acht veranderstappen (fasen) in een logische volgorde worden genomen.

Verandermodel van Kotter

  1. Gevoel van noodzaak versterken

Cruciaal voor veranderen is het besef van noodzaak bij alle betrokkenen. Waarom moeten we veranderen en welke problemen worden er dan opgelost? Genereer energie door emoties als hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme te bereiken. Emoties zijn de motor voor verandering.

Kotter stelt dat 75 procent van het management van een bedrijf de verandering moet ‘kopen’ om succesvol te zijn. Met andere woorden, je moet heel hard werken aan stap 1 en veel tijd en energie spenderen aan het opbouwen van urgentie, voordat je doorgaat naar de volgende stappen. Raak niet in paniek en spring er niet te snel in, want je wil geen verdere verliezen op korte termijn riskeren – als je zonder de juiste voorbereiding handelt, kan je een zeer hobbelige rit krijgen.

  1. Een leidend team vormen

Eerst wie, dan wat. Leiders moeten ondersteund worden door een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van de organisatie. Dit zijn mensen met formele en informele invloed, die goed geworteld zijn in de organisatie en over voldoende kritisch distantievermogen beschikken.

  1. Een juiste visie en strategie ontwikkelen

Maak de verander visie concreet, realistisch een eenvoudig. Zoek naar de essentie: om welke verandering gaat het en waarom wil de buitenwereld die verandering van ons (The Why). Zoek naar gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen die de basis vormen voor het gewenste gedrag waarmee de verandering kan worden gerealiseerd. Maak een plan gebaseerd op gezamenlijke doelen en gewenst gedrag.

  1. Visie communiceren en creëer veiligheid

Communiceer de verandervisie. Om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken is het van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de veranderingen. ‘Veilig voelen’ is een belangrijke voorwaarde om gedrag bespreekbaar te maken. Het management heeft hier een cruciale rol door zich kwetsbaar, onthullend en open op te stellen. Daar begint de dialoog.

  1. Medewerkers in staat stellen te veranderen, zorgen voor draagvlak

Ontwikkel draagvlak voor de verandering. De belangrijkste randvoorwaarde is hierbij commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke (cultuur)verandering gedoemd te mislukken. Daarnaast is het belangrijk barrières weg te halen die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken of in de weg staan. Het effect van de verandering is de kwaliteit van de oplossing * draagvlak binnen de organisatie (E = K * A)

  1. Creëer en vier korte termijn successen

Genereer korte termijn successen ‘quick wins’ en maak deze successen zichtbaar voor iedereen. Hierdoor ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie.

  1. Niet verslappen maar doorzetten

Kotter stelt dat veel veranderingsprojecten mislukken omdat de overwinning te vroeg wordt uitgeroepen. Echte verandering zit diep. Quick wins zijn slechts het begin van wat er moet gebeuren om verandering op lange termijn te bereiken. Na de eerste successen is het belangrijk dat de organisatie niet overmoedig wordt en het gevoel krijgt dat het veranderingsproces voltooid is. In deze fase ligt de nadruk op het goed doorzetten van de veranderingen, afstemming en fine tuning. Voorwaarde is hiervoor dat de ‘sense of urgency’ hoog blijft. Onderzoek wat werkt, verfijn de aanpak en breng deze veranderingen over naar andere organisatieonderdelen. Ga dus op zoek naar een best-practice.

  1. Borgen

Zorg voor bestendiging van de nieuwe situatie door veranderingen in de organisatie te verankeren. Het gaat hier vooral om de discipline en het doorzettingsvermogen om dingen daadwerkelijk anders te doen en af te maken. De verankering is compleet als de voortgang op verandering periodiek en systematisch worden gemeten en geëvalueerd. Dit blijft vaak achterwege en is een belangrijke reden dat veranderingen vaak verzanden. Wat niet gemeten wordt, is immers niet belangrijk genoeg. Denk hierbij niet alleen aan de harde benefits zoals Doorlooptijd, Kwaliteit en Kosten, maar zeker ook aan de zachte benefits als medewerker tevredenheid. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die de verandering tot een succes maken.

Niets duurt voort behalve verandering. ~ Heraclitus