Verandermodel van Knoster
In het verandermodel van Knoster, wat oorspronkelijk van Dr. Mary Lippitt is, zien we dat elke succesvolle verandering zich kenmerkt door het op een juiste manier invullen van de behoeftes van de persoon/groep welke de verandering door maakt/maken. Het onvoldoende invullen van die behoefte(s) leidt tot bepaald gedrag bij mensen. Op basis van het gedrag wat collega’s vertonen kan je dus de link leggen naar de onderliggende (onvervulde) behoefte.
Gezien dit model niet onder het publiek domein valt, verwijzen wij je voor een verdieping hierin naar “The Managing Complex Change Model” (1987) van Dr. Mary Lippitt.
Leidraad in verandermanagement
Zoals zoveel organisatie/verandermodellen is ook het model van Knoster een leidraad. De praktijk is weerbarstiger en het blijft maatwerk, aangezien niet elke bedrijfscultuur hetzelfde is. En de mensen binnen deze bedrijfscultuur al helemaal niet. Blijf alert op het gedrag wat je waarneemt en probeer (oordeelloos) waar te nemen, om vandaaruit op zoek te gaan naar de onderliggende behoefte.
Wat kan ik doen om medewerkers mee te krijgen in een verandering?
Het gebeurt regelmatig dat een organisatie een geweldige oplossing bedenken voor een probleem en deze gaat doorvoeren. Echter, als medewerkers onvoldoende meegenomen worden, zal de verandering niet succesvol zijn. Knoster geeft een handvat wat er ontbreekt in jouw verandering als deze al gaande is, maar ook vooraf kunnen acties ondernomen worden waardoor de kans op een succesvolle verandering vergroot worden.
Het effect van de verandering is een vermenigvuldiging van de kwaliteit van de verandering en de acceptatie van de verandering (E = K x A). Het meekrijgen van medewerkers, oftewel het creëren van acceptatie, is dus van even groot belang als de kwaliteit van de verandering. Hieronder volgen een aantal dingen die je kunt doen om de acceptatie van de verandering bij de medewerkers te vergroten.
Verandermanagement in de praktijk – Het realiseren van acceptatie
Er zijn diverse dingen die je als bedrijf of veranderaar kunt doen om acceptatie te creëren bij medewerkers, waaronder:
- Creëer een gevoel van urgentie, een burning platform
- Geef medewerkers inspraak in de verandering – creëer ambassadeurs
- Wees je bewust van de emoties van medewerkers
- Er is support van alle management lagen
- Kennis en ondersteuning van medewerkers
Hieronder worden de verschillende punten toegelicht
Gevoel van urgentie
Om een succesvolle verandering door te voeren is het belangrijk dat medewerkers begrijpen waarom we gaan veranderen. En waarom nu? Het antwoord op de waarom nu vraag is met name belangrijk wanneer een probleem al geruime tijd bestaat, waarom kiezen we er als bedrijf voor om dit nu aan te pakken en niet vorig of volgend jaar?
In het creëren van de urgentie is transparant zijn het beste wat je kunt doen als organisatie/veranderaar/manager. Vertel waarom er gekozen is de verandering door te voeren, zonder marketing sausje. Wees open en eerlijk over wat je wel en nog niet weet. Veranderen is voor iedereen spannend, want we weten nog niet wat het resultaat zal zijn, maar transparante communicatie geeft mensen vertrouwen en dit leidt tot meer acceptatie.
Wees je ervan bewust dat het creëren van een gevoel van urgentie tijd kost. Medewerkers zullen niet na één informatiemoment begrijpen het burning platform voelen. Het is dus belangrijk om het waarom van de verandering met regelmaat te blijven herhalen, zelfs tot na het invoeren van de verandering.
Geef medewerkers inspraak in de verandering – creëer ambassadeurs
Verandering is spannend, vooral wanneer het voelt alsof je machteloos bent. Het kan dan ook helpen een aantal medewerkers inspraak te geven in de verandering. Dit gebeurt het liefst vroeg in het proces, zodat medewerkers kunnen meedenken over de verandering, maar ook nadat de verandering al bedacht is en deze getest moet worden kunnen medewerkers betrokken worden. Door mensen een rol te geven in een verandering voelen ze eigenaarschap van de verandering, wat de acceptatie vergroot.
Bijkomend voordeel is dat deze medewerkers kunnen fungeren als ambassadeurs voor de werkvloer. Zij hebben immers meegedacht en hebben veel kennis van de verandering. Het kan heel krachtig zijn om hen in te zetten om teams inhoudelijk te informeren. Wanneer het van een collega komt, is de boodschap veel krachtiger dan wanneer deze van een manager of veranderaar komt. Let wel, dit kan alleen als het gaat om inhoudelijke informatie, hoe gaan wij werken nadat de verandering is doorgevoerd? Voor informatie over het hoe en waarom van de verandering zal de informatie vanuit een manager of soortgelijke rol moeten komen.
Wees je bewust van de emoties van medewerkers
Een verandering is een vorm van rouw, je moet immers afscheid nemen van hoe dingen nu gaan en wennen aan de nieuwe situatie. Elizabeth Kübler-Ross, bekend van de rouwcurve, heeft ook de verandercurve ontwikkeld:
