Verandermanagement

Wat is verandermanagement en wat kan je er eigenlijk mee? In dit artikel vertellen we je meer over de geschiedenis en toepassing van verandermanagement in organisaties.

Vraag je aan een willekeurig persoon of hij/zij openstaat voor verandering dan zal het antwoord hoogstwaarschijnlijk zijn ”Ja hoor, verandering is toch goed.” Of “Jazeker, want anders staan we stil en stilstand is achteruitgang”. En als de meeste mensen dan deze (beperkende?) overtuiging hebben, hoe kan het dan zo zijn de menig verandertraject sterft in schoonheid. Of uitgaat als een nachtkaars? Vaak zoeken we de oorzaak in de middelen (het nieuwe IT-systeem werkt niet), het (hoger) management of de externe partij die “nooit goed onze cultuur heeft aangevoeld”…

Succesvolle verandering

Wat  al deze uitspraken met elkaar gemeen hebben is dat ze zijn uitgesproken door mensen. En de reden wat maakt dat een verandering succesvol of minder succesvol wordt doorgevoerd is de menselijke factor. De mens maakt of kraakt. Er is dus een directe koppeling te maken tussen gedrag van mensen en een succesvolle of minder succesvolle verandering.

Kijkend naar wat er nodig is voor een succesvolle verandering hoeven we eigenlijk alleen maar om ons heen te kijken,  naar het gedrag van de individuen die deze verandering doormaken. Van nieuwe werkinstructies tot full blown cultuurverandertrajecten. De mens, en specifieker het gedrag,  is de graadmeter.

Wat is verandermanagement?

Verandermanagement is de discipline die bepaalt hoe we individuen voorbereiden, toerusten en ondersteunen om veranderingen met succes te implementeren.

Hoewel alle veranderingen uniek zijn en alle individuen uniek, blijkt uit tientallen jaren van onderzoek dat we acties kunnen ondernemen om mensen te beïnvloeden in hun individuele transities. Verandermanagement biedt een gestructureerde aanpak om de individuen in jouw organisatie te ondersteunen om van hun huidige staat naar hun toekomstige staat toe te gaan.

Geschiedenis van verandermanagement

Verandermanagement, als een formele discipline, bestaat al sinds de jaren 1990. Verwijzingen naar verandering en verandermanagement zijn echter meer dan 40 jaar eerder te vinden in de psychologische literatuur. Psychologen beschreven ‘verandering’ als het unfreezing, moving, and refreezing van gedachten of gedrag. Deze ontwikkelingen beschreven hoe mensen verandering internaliseerden en hun ervaring ermee, hoewel de onderzoekers deze concepten niet toepasten op een organisatorische setting.

Verandermanagement in de jaren 90

Pas in de jaren negentig werd het onderwerp verandering en verandermanagement toegepast op organisaties. Managers en leiders namen kennis van de nieuwe vloedgolf van artikelen en boeken zoals John Kotter’s “Leading Change” en Spencer Johnson’s “Who Moved My Cheese”. Aangezien de jaren 90 werden gekenmerkt door globalisering en snelle technologische vooruitgang, was de noodzaak om veranderingen te managen van cruciaal belang voor het succes van een bedrijf. G.E. (General Electric) onderging bijvoorbeeld snelle wereldwijde en technologische veranderingen in de jaren 80 en 90 onder de nieuwe leiding van Jack Welch. Welch begreep het belang van verandermanagement en droeg zijn senior leiderschap op met het ontwikkelen van tools en technieken om de principes van verandermanagement te integreren in zijn enorme onderneming. Zijn initiatieven waren zo succesvol dat G.E. een eigen consultancy afdeling opzette om andere organisaties te helpen bij hun verandering.

Bij het ontstaan van verandermanagement bestonden er voor verandering van organisaties drie belangrijke concepten:

• Lean productie, gericht op het verhogen van de efficiëntie;
• Business process reengineering, gericht op herstructurering van bedrijfsprocessen en -structuren;
• Sociotechniek, gericht op het verbeteren van het functioneren van de mens in een organisatie.

Verandermodel van Knoster

In het verandermodel van Knoster, wat oorspronkelijk van Dr. Mary Lippitt is, zien we dat elke succesvolle verandering zich kenmerkt door het op een juiste manier invullen van de behoeftes van de persoon/groep welke de verandering door maakt/maken. Het onvoldoende invullen van die behoefte(s) leidt tot bepaald gedrag bij mensen. Op basis van het gedrag wat collega’s vertonen kan je dus de link leggen naar de onderliggende (onvervulde) behoefte.

Gezien dit model niet onder het publiek domein valt, verwijzen wij je voor een verdieping hierin naar “The Managing Complex Change Model” (1987) van Dr. Mary Lippitt.

Leidraad in verandermanagement

Zoals zoveel organisatie/verandermodellen is ook het model van Knoster een leidraad. De praktijk is weerbarstiger en het blijft maatwerk, aangezien niet elke bedrijfscultuur hetzelfde is. En de mensen binnen deze bedrijfscultuur al helemaal niet. Blijf alert op het gedrag wat je waarneemt en probeer (oordeelloos) waar te nemen, om vandaaruit op zoek te gaan naar de onderliggende behoefte.

Wat kan ik doen om medewerkers mee te krijgen in een verandering?

Het gebeurt regelmatig dat een organisatie een geweldige oplossing bedenken voor een probleem en deze gaat doorvoeren. Echter, als medewerkers onvoldoende meegenomen worden, zal de verandering niet succesvol zijn. Knoster geeft een handvat wat er ontbreekt in jouw verandering als deze al gaande is, maar ook vooraf kunnen acties ondernomen worden waardoor de kans op een succesvolle verandering vergroot worden.

Het effect van de verandering is een vermenigvuldiging van de kwaliteit van de verandering en de acceptatie van de verandering (E = K x A). Het meekrijgen van medewerkers, oftewel het creëren van acceptatie, is dus van even groot belang als de kwaliteit van de verandering. Hieronder volgen een aantal dingen die je kunt doen om de acceptatie van de verandering bij de  medewerkers te vergroten.

Verandermanagement in de praktijk – Het realiseren van acceptatie

Er zijn diverse dingen die je als bedrijf of veranderaar kunt doen om acceptatie te creëren bij medewerkers, waaronder:

• Creëer een gevoel van urgentie, een burning platform
• Geef medewerkers inspraak in de verandering – creëer ambassadeurs
• Wees je bewust van de emoties van medewerkers
• Er is support van alle management lagen
• Kennis en ondersteuning van medewerkers

Hieronder worden de verschillende punten toegelicht

Gevoel van urgentie

Om een succesvolle verandering door te voeren is het belangrijk dat medewerkers begrijpen waarom we gaan veranderen. En waarom nu? Het antwoord op de waarom nu vraag is met name belangrijk wanneer een probleem al geruime tijd bestaat, waarom kiezen we er als bedrijf voor om dit nu aan te pakken en niet vorig of volgend jaar?

In het creëren van de urgentie is transparant zijn het beste wat je kunt doen als organisatie/veranderaar/manager. Vertel waarom er gekozen is de verandering door te voeren, zonder marketing sausje. Wees open en eerlijk over wat je wel en nog niet weet. Veranderen is voor iedereen spannend, want we weten nog niet wat het resultaat zal zijn, maar transparante communicatie geeft mensen vertrouwen en dit leidt tot meer acceptatie.

Wees je ervan bewust dat het creëren van een gevoel van urgentie tijd kost. Medewerkers zullen niet na één informatiemoment begrijpen het burning platform voelen. Het is dus belangrijk om het waarom van de verandering met regelmaat te blijven herhalen, zelfs tot na het invoeren van de verandering.

Geef medewerkers inspraak in de verandering – creëer ambassadeurs

Verandering is spannend, vooral wanneer het voelt alsof je machteloos bent. Het kan dan ook helpen een aantal medewerkers inspraak te geven in de verandering. Dit gebeurt het liefst vroeg in het proces, zodat medewerkers kunnen meedenken over de verandering, maar ook nadat de verandering al bedacht is en deze getest moet worden kunnen medewerkers betrokken worden. Door mensen een rol te geven in een verandering voelen ze eigenaarschap van de verandering, wat de acceptatie vergroot.

Bijkomend voordeel is dat deze medewerkers kunnen fungeren als ambassadeurs voor de werkvloer. Zij hebben immers meegedacht en hebben veel kennis van de verandering. Het kan heel krachtig zijn om hen in te zetten om teams inhoudelijk te informeren. Wanneer het van een collega komt, is de boodschap veel krachtiger dan wanneer deze van een manager of veranderaar komt. Let wel, dit kan alleen als het gaat om inhoudelijke informatie, hoe gaan wij werken nadat de verandering is doorgevoerd? Voor informatie over het hoe en waarom van de verandering zal de informatie vanuit een manager of soortgelijke rol moeten komen.

Wees je bewust van de emoties van medewerkers

Een verandering is een vorm van rouw, je moet immers afscheid nemen van hoe dingen nu gaan en wennen aan de nieuwe situatie. Elizabeth Kübler-Ross, bekend van de rouwcurve, heeft ook de verandercurve ontwikkeld:

Iedere medewerkers gaat door deze verandercurve, maar iedereen op zijn/haar eigen manier. De een gaat sneller, de andere langzamer, de een gaat er in 1x doorheen, de ander doet hier en daar een stapje terug of vooruit in de curve. Het is belangrijk om je te realiseren dat je als veranderaar of manager voorloopt in de verandercurve, je was immers eerder op de hoogte. Houdt hier rekening mee in de gesprekken met de medewerkers en verwacht niet dat zij op hetzelfde punt zitten als jij.

Elke fase vraagt om een iets andere benadering van de medewerker, maar in het algemeen is het altijd belangrijk om tijd te maken voor en aandacht te geven aan de emoties van de medewerkers. Hierbij is het belangrijk dat je niet meegaat in de emoties, maar ten allen tijde duidelijk bent dat de verandering doorgevoerd zal worden.

Er is support van alle management lagen

Om een verandering succesvol door te voeren, is het van groot belang dat management op alle lagen support toont voor de verandering. Het tonen van support gebeurt op verschillende manieren:

• Communicatie: Teams regelmatig updaten over de verandering, waarbij de uitingen positief maar eerlijk zijn.
• Sponsoring: Het ondersteunen van de verandering, ook als dit tijd of geld van jouw afdeling en/of medewerkers kost. Dus niet alleen zeggen dat het goed is, maar dit ook ondersteunen in acties.
• Coaching medewerkers: Tijd besteden aan de ondersteuning en coaching van medewerkers, hen door de verandering en de daarbij komende weerstand heen helpen.

Indien een management laag geen support toont, zal de verandering vanaf dat niveau stokken, de acceptatie zal aanzienlijk lager zijn (tenzij medewerkers zelf de voordelen van de verandering inzien).

Kennis en ondersteuning van medewerkers

Op het moment dat een verandering geïmplementeerd wordt, is het van groot belang dat medewerkers de juiste kennis hebben om op de nieuwe manier te werken én dat er een plek is waar ze terecht kunnen met vragen en opmerkingen. Zorg dat medewerkers weten wat ze te wachten staat, zo neem je onzekerheid en daarmee een stukje weerstand weg. Ook een contactpersoon of -punt bij vragen of issues zorgt ervoor dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn en geeft het gevoel dat hun input gewaardeerd wordt.

Succes met veranderen!

Uiteraard is deze lijst niet uitputtend, er zijn nog veel meer zaken die je kunt doen om de acceptatie van de verandering te vergroten. De rode draad door al deze acties is dat het voor medewerkers belangrijk is om geïnformeerd te worden over en betrokken te zijn bij het wie, wat, waar, waarom, wanneer en hoe van de verandering.