Operational Excellence

Operational Excellence betekent uitblinken in de uitvoering: producten of diensten betrouwbaar, snel en tegen zo laag mogelijke kosten leveren, en dat elke dag weer. Het is geen losse methode of project, maar een manier van werken waarin de hele organisatie continu verbetert.

Een van drie waardedisciplines

De term werd bekend door Michael Treacy en Fred Wiersema. In hun artikel Customer Intimacy and Other Value Disciplines in Harvard Business Review (1993) en hun boek The Discipline of Market Leaders (1995) onderscheiden ze drie manieren waarop een bedrijf de markt kan leiden. Je ziet ze in de afbeelding bovenaan dit artikel:

• Operational Excellence: de klant krijgt betrouwbare kwaliteit tegen een lage prijs, zonder gedoe. Denk aan Toyota, IKEA of een discounter als Aldi.
• Product Leadership: de klant krijgt het beste en nieuwste product. Innovatie en snelheid van ontwikkeling staan voorop.
• Customer Intimacy: de klant krijgt precies wat hij nodig heeft, met maatwerk, persoonlijke service en een lange relatie.

Volgens Treacy en Wiersema kiezen succesvolle bedrijven er één om in uit te blinken, en zorgen ze dat ze op de andere twee de drempel halen: goed genoeg om klanten niet kwijt te raken. Wie overal een beetje goed in wil zijn, blinkt nergens in uit.

Een bedrijf dat kiest voor Operational Excellence, optimaliseert zijn waardestromen continu, standaardiseert zijn processen en werkt aan een cultuur waarin verspilling steeds kleiner wordt. Precies de principes van Lean en Six Sigma.

De wortels: Juran en het kwaliteitsdenken

Het gedachtegoed achter Operational Excellence is ouder dan de term. Joseph Juran (1904-2008) was, net als W. Edwards Deming, een van de grondleggers van het moderne kwaliteitsdenken. Beiden gaven vanaf de jaren vijftig les in Japan, waar hun ideeën bijdroegen aan de kwaliteitsrevolutie in de Japanse industrie.

Juran introduceerde de kosten van slechte kwaliteit (Cost of Poor Quality, COPQ): alles wat een organisatie extra kwijt is omdat het niet in één keer goed gaat, zoals herstelwerk, klachten, afval en controle. Hij gaf ook het Pareto-principe zijn naam: richt je op de “vital few”, de paar oorzaken die het meeste probleem veroorzaken.

Bekend is de Juran-trilogie uit 1986: kwaliteit vraagt om plannen, beheersen en verbeteren.

• Kwaliteit plannen: processen en producten zo ontwerpen dat ze aan de behoeften van de klant voldoen.
• Kwaliteit beheersen: het proces bewaken en ingrijpen bij incidenten, de pieken in de grafiek. Dat is brandjes blussen.
• Kwaliteit verbeteren: de chronische verspilling aanpakken, het niveau waarvan iedereen zegt “dat is altijd zo geweest”, en het proces naar een nieuw, lager niveau brengen.

Het verschil tussen beheersen en verbeteren is de kern. Veel organisaties zijn goed in brandjes blussen, maar laten de chronische verspilling ongemoeid. Operational Excellence richt zich juist daarop.

Operational Excellence in de praktijk

Operational Excellence vraagt meer dan een paar verbeterprojecten. Het vraagt dat iedereen in de organisatie meedoet, van de werkvloer tot de directie. Een paar kenmerken:

• Klantwaarde staat centraal: niet alleen een product dat aan de specificaties voldoet, maar een goede klantervaring.
• Gestandaardiseerde processen die iedereen kent, bijvoorbeeld vastgelegd in standaard werkinstructies.
• Continu verbeteren als dagelijks werk, met de PDCA-cyclus en de methoden van Lean Six Sigma.
• Strategie die doorwerkt tot op de werkvloer, bijvoorbeeld met Policy Deployment.
• Volhouden: de bedrijven die erom bekendstaan, doen het al tientallen jaren. Operational Excellence is geen project met een einddatum.

Kwaliteitsmodellen zoals EFQM helpen om te bepalen waar je als organisatie staat.

In de video bij dit artikel zie je hoe Operational Excellence zich richt op het verbeteren van processen, het verminderen van verspilling en het creëren van waarde voor klanten.

Wil je leren hoe je verbeteringen in jouw organisatie aanpakt? Bekijk de Green Belt– of Black Belt-training.