Lean in de zorg

“Lean is niet toepasbaar in de zorg.” “Lean is toch alleen iets voor fabrieken?” Die reacties hoor ik vaak. Niets is minder waar. Overal in de zorg wordt hard en met hart gewerkt, en overal gebeurt dat in processen: van ziekenhuis tot huisartsenpraktijk, van gezinsbegeleiding tot instellingen voor mensen met een verstandelijke beperking. En waar processen zijn, kan Lean helpen.

Waarom Lean in de zorg?

De zorg staat zwaar onder druk: een structureel tekort aan personeel, problemen met leveringen en de ene crisis na de andere. Steeds vaker horen we dat zorgmedewerkers het niet meer aankunnen.

Extra mensen werven en opleiden lijkt de oplossing, maar die zijn er simpelweg niet. Tijd om het over een andere boeg te gooien: niet meer mensen, maar kijken hoe de mensen die er zijn hun werk anders kunnen doen. Met minder wachten, minder dubbel werk en meer tijd voor de cliënt of patiënt.

Lean past daar goed bij, omdat het vertrekt vanuit mensen: de klant die de zorg ontvangt en de medewerker die het werk doet. Samen met zorgprofessionals kijken we naar hun werk, met de vraag wat waarde toevoegt voor de klant. Die klant kan de cliënt of patiënt zijn, maar ook een collega, de organisatie of de samenleving.

Dat het werkt, is inmiddels bewezen. Een bekend voorbeeld is het Virginia Mason-ziekenhuis in Seattle, dat in 2002 het productiesysteem van Toyota ging toepassen op de zorg en daarmee wereldwijd een voorbeeld werd.

Een voorbeeld: Frits zoekt hulp

Een fictief voorbeeld. Frits is een alleenstaande vader van twee kinderen. Sinds de scheiding heeft hij het zwaar, en hij merkt dat hij hulp nodig heeft. Hij belt de gezinsbegeleiding in zijn stad en krijgt de secretaresse aan de lijn. Hij weet niet goed hoe hij moet beginnen, dus vertelt hij zijn hele verhaal.

De secretaresse luistert aandachtig en verwijst hem door naar het team bij hem in de buurt. Frits belt opnieuw en vertelt zijn verhaal nog een keer. De vriendelijke hulpverlener stelt allerlei administratieve vragen en zegt dat ze binnen drie weken contact opnemen.

Na vier weken wordt Frits gebeld. Om de juiste collega te kunnen koppelen, vraagt de hulpverlener nog eens wat het probleem is. Binnen twee weken kan er een eerste gesprek zijn. Op die dag staat er een man voor de deur die Frits niet kent, en aan wie hij voor de zoveelste keer zijn verhaal vertelt. En nog steeds is er geen hulp.

Dit kan ook anders

Frits kijkt op de website van de gezinsbegeleiding en ziet een grote knop: “Druk hier voor hulp”. Via een keuzemenu komt hij direct bij het team in zijn buurt. Hij kiest voor direct telefonisch contact en krijgt meteen een hulpverlener aan de lijn, die luistert en zijn verhaal vastlegt.

Frits krijgt twee voorstellen voor een afspraak binnen een week. Zijn keuze wordt per mail bevestigd, met een foto en de contactgegevens van de hulpverlener. Op de dag van het gesprek herkent hij de hulpverlener meteen, en die weet al wat er speelt. Frits krijgt direct tips, en samen maken ze een concreet plan met vervolgafspraken.

In de afbeelding hieronder zie je beide processen naast elkaar.

Wat heeft Lean hiermee te maken?

Lean kijkt naar het proces vanuit de klant, in dit geval Frits. Wat voegt waarde voor hem toe? Hulp, zo snel mogelijk, van iemand die zijn situatie kent. Wat voegt geen waarde toe? Drie keer zijn verhaal vertellen, wekenlang wachten en een hulpverlener die niet voorbereid is. Lean noemt dat verspilling.

In de zorg zie je de klassieke acht verspillingen overal terug, zoals de afbeelding bovenaan dit artikel laat zien: wachten, dubbel werk, fouten, zoeken, lopen, transport, voorraad en onbenut talent. Het verbeteren begint met ze samen met de medewerkers zichtbaar maken, bijvoorbeeld met een value stream map van de route die een cliënt aflegt.

Bekende Lean-hulpmiddelen in de zorg

• Kanban om voorraden te beheren of taken te plannen, zodat materiaal er is als het nodig is.
• Een heijunka-bord om afspraken gelijkmatig over de week te spreiden, in plaats van pieken en dalen.
• Flow: de route van de patiënt zo inrichten dat er zo min mogelijk wachttijd tussen de stappen zit.
• Data-analyse, want ook Six Sigma werkt in de zorg: voorspel het aantal aanmeldingen of de doorlooptijd, en zie waar het proces varieert.
• Visueel management: doelen, cijfers en verbeteracties zichtbaar maken. Op teamniveau met dagstarts en weekstarts, op managementniveau met een Obeya.

Het belangrijkste is niet het hulpmiddel, maar de cultuur van continu verbeteren die ontstaat als zorgmedewerkers zelf hun processen leren verbeteren. Het resultaat: zorg die anders werkt, met minder druk en een nog betere kwaliteit.

Wil je Lean leren toepassen in jouw zorgorganisatie? Bekijk de Green Belt-training.