Kotter

Meer dan vier decennia lang observeerde John Kotter leiders en organisaties die hun strategieën transformeerden of uitvoerden. Hieruit ontstond zijn model voor het leiden van verandering. Voor het succesvol implementeren van een verandering in een organisatie heeft Kotter acht stappen voor veranderen opgesteld. Van belang is dat de acht veranderstappen (fasen) in een logische volgorde worden gezet.

Kotters acht-stappen-verandermodel

1. Gevoel van noodzaak versterken

Cruciaal voor veranderen is een besef van noodzaak bij alle betrokkenen. Waarom moeten we veranderen en welke problemen worden er dan opgelost? Genereer energie door te appelleren aan emoties als hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme. Emoties zijn de motor voor verandering.

Kotter stelt dat het management van een bedrijf in 75 procent van de gevallen de verandering moet ‘kopen’ om succesvol te zijn. Met andere woorden, je moet heel hard werken aan stap één en veel tijd en energie steken in het opbouwen van urgentie, voordat je doorgaat naar de volgende stappen. Raak niet in paniek en spring er niet te snel in, want je wil geen verdere verliezen op korte termijn riskeren – als je zonder de juiste voorbereiding handelt, kan je een zeer hobbelige rit krijgen.

2. Een leidend team vormen

Eerst wie, dan wat. Leiders hebben ondersteuning nodig van een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van de organisatie. Dit zijn mensen met formele en informele invloed, die goed geworteld zijn in de organisatie en over voldoende kritisch distantievermogen beschikken.

3. Een juiste visie en strategie ontwikkelen

Maak de verander visie concreet, realistisch een eenvoudig. Zoek naar de essentie: om welke verandering gaat het en waarom wil de buitenwereld die verandering van ons (The Why). Zoek naar gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen die de basis vormen voor het gewenste gedrag waarmee de verandering kan worden gerealiseerd. Maak een plan gebaseerd op gezamenlijke doelen en gewenst gedrag.

4. Visie communiceren en creëer veiligheid

Communiceer de verandervisie. Om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken is het van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de veranderingen. ‘Veilig voelen’ is een belangrijke voorwaarde om gedrag bespreekbaar te maken. Het management heeft hier een cruciale rol door zich kwetsbaar en open op te stellen. Daar begint de dialoog.

5. Medewerkers in staat stellen te veranderen, zorgen voor draagvlak

Ontwikkel draagvlak voor de verandering. De belangrijkste randvoorwaarde is hierbij commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke (cultuur)verandering gedoemd te mislukken. Daarnaast is het belangrijk barrières weg te halen die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken of in de weg staan. Het effect van de verandering is de kwaliteit van de oplossing * draagvlak binnen de organisatie (E = K * A)

6. Creëer en vier korte-termijn-successen

Genereer korte termijn successen ‘quick wins’ en maak deze successen zichtbaar voor iedereen. Hierdoor ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie.

7. Niet verslappen maar doorzetten

Kotter stelt dat veel veranderprojecten mislukken doordat de overwinning te vroeg wordt uitgeroepen. Echte verandering zit diep. Quick wins zijn slechts het begin van wat er moet gebeuren om verandering op lange termijn te bereiken. Na de eerste successen is het belangrijk dat de organisatie niet overmoedig wordt en het gevoel krijgt dat het veranderproces voltooid is. In deze fase ligt de nadruk op het doorzetten van de veranderingen, afstemming en fine-tuning. Eén voorwaarde hiervoor is dat de ‘sense of urgency’ hoog blijft. Onderzoek wat werkt, verfijn de aanpak en breng deze veranderingen over naar andere organisatieonderdelen. Ga dus op zoek naar een best-practice.

8. Borgen

Zorg voor bestendiging van de nieuwe situatie door veranderingen in de organisatie te verankeren. Het gaat hier vooral om de discipline en het doorzettingsvermogen om dingen daadwerkelijk anders te doen en af te maken. De verankering is compleet als de voortgang op verandering periodiek en systematisch worden gemeten en geëvalueerd. Dit blijft vaak achterwege en is een belangrijke reden dat veranderingen verzanden. Wat niet gemeten wordt, is immers niet belangrijk genoeg. Denk hierbij niet alleen aan de harde benefits zoals doorlooptijd, kwaliteit en kosten, maar zeker ook aan zachte benefits als medewerker-tevredenheid. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die de verandering tot een succes maken.

Bronnen: