fbpx

Jamila van de Voort over het verbetertraject bij Novagraaf

25-02-2024 Geplaatst door Redactie

Jamila van de Voort was op 5 maart 2018 in de Binckhorst in Den Haag om een interactieve Leanspiratiesessie  te geven over haar werk voor merkenbureau Novagraaf. De bijeenkomst aan de Regulusweg vormde de afronding van haar Master Black Belt opleiding in Lean Six Sigma. De in Amsterdam woonachtige Jamila mag zich voortaan Master Black Belt in Lean Six Sigma noemen.

Twee jaar daarvoor startte Jamila van de Voort als Black Belt haar opleiding met het verbeteren van projecten bij Novagraaf. Toen vermoedde ze nog niet dat de menselijke aspecten van haar werk misschien wel de belangrijkste zouden worden.

“Gevoel dat Lean Six Sigma bij me past”

Jamila was altijd al nieuwsgierig naar processen en dol op het in kaart brengen ervan. Geen wonder dat ze bij Dell als White Belt en later als Yellow Belt meteen al het gevoel had dat Lean Six Sigma iets voor haar was. In 2003 heette het bij Dell trouwens nog niet Lean Six Sigma, maar Business Process Improvement (BPI).

Dell groeide destijds door laptops die men volledig zelf online op maat kon samenstellen. Die unieke propositie zorgde voor een boeiende maar complexe logistieke keten. Daarom maakten de fabrieken en organisatie van Dell al vroeg gebruik van Lean Six Sigma om de distributie van laptops en andere hardware te optimaliseren.

Van Green Belt naar Black Belt

Bij Dell haalde Jamila ook haar Green Belt. Maar dat bleek slechts een tussenstation. Het Lean Six Sigma virus had haar te pakken en ze besloot er haar vak van te maken. Ze gaf haar baan bij Dell op, ging als consultant aan de slag om het vak te leren bij uiteenlopende organisaties en haalde vervolgens in 2012 haar Black Belt certificering.

En verder tot Master Black Belt

“Na een aantal jaar als Black Belt gewerkt te hebben in de logistieke divisies bij PostNL, ben ik in 2016 gestart bij merkenbureau Novagraaf”, vertelt Jamila. “Toen ik daar begon was men zich nog niet zo bewust van Lean. Er lag voldoende werk op het gebied van ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van verbeteringen. We zijn begonnen met het implementeren van kleine verbeteringen in met name het automatiseren van juridische, controlerende activiteiten.”

Zo ontwikkelde Van de Voort met Novagraaf een voorspellend model waarmee het octrooibureau beter kan inspelen op vraag en aanbod. Ook handmatige controles automatiseerde ze, zoals bijvoorbeeld KvK- en register checks.

Geordende data voor de Lean wereld

Het werk beviel de energieke Master Black Belt. “Ik kon met alle aspecten van verbetering bezig zijn, dus zowel op het vlak van coachen, procesanalyse als met het aanscherpen van de visie. Medewerkers zijn continu betrokken bij het toetsen en concretiseren van de verbeteringen. Als je in een vergevorderde Lean organisatie komt, zit je meer aan de Six Sigma kant. Dat zijn veelal organisaties die met gestructureerde data werken en waarbij het er gaat om fouten te minimaliseren.

Over haar visie op verandering sprak ze veel en vaak met het management, dat op sommige aspecten barrières kent in de praktijk. Het bedrijf heeft veel loyale medewerkers die een bepaalde werkroutine hebben ontwikkeld. Ingesleten gewoonten en heersende normen in de organisatie kunnen hierdoor verandering belemmeren. Daarnaast brengt de branche een hoge mate van complexiteit met zich mee, omdat het Intellectueel Eigendomsdomein veel wet- en regelgeving met bijzonder veel uitzonderingen kent.

Persoonlijkheid van de organisatie met MBTI

Ze besloot om te veranderen met open vizier. Iedereen in het bedrijf zou betrokken zijn bij de veranderingen. Met het management vertaalde ze de visie en doelstelling voor 2020 naar concrete en aansprekende projecten die alle medewerkers raken. Vervolgens bracht ze met de medewerkers pijnpunten in kaart en presenteerde deze aan het management. Tenslotte werd er tijd vrij gemaakt om samen met medewerkers verbeterinitiatieven vorm te geven.

Van de Voort nam ook de MBTI profielen af van medewerkers. De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid te classificeren. Zodoende kwam ze erachter dat het profiel van de werkvloer haaks stond op de aanpak met Lean Six Sigma. Waar die laatste is gebaseerd op logica en onderbouwing met data, bleek dat veel medewerkers juist bij voorkeur beslissingen namen op basis van persoonlijke ervaring. Ze begreep dat ze het over een andere boeg moest gooien om een motiverende verandering te kunnen opstarten.

Veranderstijl aanpassen

Het veranderprogramma bij Novagraaf gaat om de afstemming tussen organisatie en omgeving, en om het gelijktijdig veranderen van structuur, cultuur, technologie en werkwijzen. Het streven is dat de organisatie zich aanpast aan de omgevingseisen van de klant om haar marktpositie veilig te stellen.

Van de Voort paste haar veranderstijl aan om de meegaandheid van de medewerkers positief te beïnvloeden. Concreet betekende het dat Jamila en het management van Novagraaf het tempo en de manier van veranderen gingen aanpassen. Ze ruimden tijd in voor het gesprek met medewerkers. De bedrijfsprocessen zijn met groepen medewerkers geanalyseerd en worden regelmatig geëvalueerd. De resultaten worden bijgehouden en ervaringen van afdelingen worden onderling uitgewisseld. Zo komt er een leerproces op gang waarin nieuwe ideeën van de medewerkers zelf worden uitgewisseld om de werkprocessen verder te verbeteren.

Door deze aanpak gaven de persoonlijke ervaringen van medewerkers en de collectieve ervaring van de hele werkvloer sturing aan het proces van veranderen. Jamila: “Hiermee is draagvlak gecreëerd. In plaats van dat medewerkers veranderingen opgelegd krijgen, dragen ze zelf bij aan de veranderingen. Dat versoepelt het adoptieproces. Mij heeft het nieuwe inzichten gegeven in mijn rol als veranderaar. Ook vind ik het fascinerend om te zien hoe je situaties kunt ombuigen die aanvankelijk haast onmogelijk leken.”

Leanspiratie-sessie

De ervaringen van Jamila van de Voort leidden tot vele scherpe vragen tijdens de Leanspiratie-sessie. Mensen met diverse achtergronden waren naar het kantoor van Lean Six Sigma Groep gekomen om te luisteren en te discussiëren. Het werd een interactieve sessie.

“Ik werk inmiddels altwee jaar aan dit programma. Er is zoveel over te vertellen. Cultuurveranderingen zijn niet af te dwingen en ook werkprocessen zullen met een macht-strategie niet snel veranderen. In onze aanpak is er gekozen voor een dialoog-strategie. Medewerkers worden betrokken bij de dialoog om uiteindelijk samen te werken om verandering op eigen kracht vorm te geven. Het idee is dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben, mits er maar een goede regisseur is die het beste uit hen haalt.”