Bedrijfsprocessen verbeteren

Bij het verbeteren van bedrijfsprocessen zijn er 3 drijvende krachten die belangrijk zijn om te controleren of deze in de juiste balans aanwezig zijn: kunnen, weten en willen. Het vormen de randvoorwaarden om tot succesvol veranderen te komen en misschien wel belangrijker, veranderingen die duurzaam zijn.

Afgelopen week ontving ik een telefoontje van de operationeel manager om een issue te bespreken. Ik zou aanwezig zijn bij een tollgate om met de project managers naar de voortgang te kijken. Het telefoontje was vooral bedoeld om de afspraak af te zeggen. Uit nieuwsgierigheid wilde ik weten ‘waarom’?
In een recent project kom ik in aanraking met een gedreven operationeel manager. Binnen de organisatie zijn er veel diensten die aan klanten worden geleverd, waarvan de kwaliteit steeds meer kritiek ontvangt, vooral van klanten. De teamleider van een organisatie start vol goede moed aan een Lean Six Sigma deployment, stapje voor stapje een organisatie laten wennen aan veranderingen. Als eerste stap werden werknemers binnen de organisatie opgeleid zelf met verbeterprojecten aan de slag te gaan. Immers, als de verbeteringen door de medewerkers zelf worden gedaan, zal dat bijdragen aan ‘acceptatie’.

Operationeel management en Green Belts

De eerst opgeleide Green Belt project managers gaan vol goede moed aan de slag. Projecten worden gedefinieerd, geanalyseerd en oplossingen worden aangedragen. Vanuit de organisatie lijkt er een en al gedrevenheid om met de projecten de organisatie te gaan verbeteren. Een aantal projecten is net afgerond en een aantal processen zijn aangepast. Althans, de aanpassingen zijn vooral gedaan op papier, in het werkboek van de project managers. Samen met de manager ben ik op zoek gegaan, waarom de verbetervoorstellen alleen op papier bleven en niet geïmplementeerd konden worden. Immers, de projecten lopen lekker en de project managers nemen eigenaarschap. Ze hebben de kennis hoe het project moet worden uitgevoerd en zien de noodzaak van de veranderingen. Uit het gesprek bleek dat de verbeteringen op geen van de afdelingen goed kunnen worden verankerd. Er is geen instrument om de verbeteringen in het operationele management te laten landen. Het operationele management is nauwelijks geregeld. Verbeteringen kunnen onvoldoende landen in de teams.

Wat is er nodig om met verandering aan de slag te gaan?

Kennelijk zijn er een aantal randvoorwaarden nodig om met veranderingen in een organisatie succesvol aan de gang te gaan. Veel bestaande modellen geven een goede richting en zijn zeer behulpzaam. Maar wat zet je nu in? Het hulpmiddel dat ik zelf vaak gebruik is een checklijst om te verifiëren of dé 3 drijvende krachten voldoende in balans zijn om aan veranderingen te beginnen. Een model dat voor personen geldt (vooral op sleutelposities) en wat de modes operandi/tendens/houding is binnen een team. Dit kan op elk niveau worden bekeken, van uitvoerende teams, hun leidinggevende tot aan het senior management.

Willen betekent dat medewerkers gemotiveerd zijn om aan de veranderingen te beginnen, begrijpen dat het in ieder geval hun als persoon, als team en/of als organisatie gaat helpen. Dat begint bij het kunnen overzien van de impact, begrijpen van de noodzaak/urgentie, dus hoe de huidige situatie is.

Weten gaat over de juiste kennis bij de mensen, weten hoe je moet veranderen, weten wat er moet worden veranderd maar vooral, waar naar toe. Is er een visie en geeft dit een perspectief dat kan worden omgezet in: ‘en wat gaan we nu doen’.

Kunnen gaat over de middelen en cultuur binnen de organisatie, binnen het team. Zijn de middelen als tijd, ruimte en materialen beschikbaar om de verandering uit te kunnen voeren? Is er ook een cultuur, positieve waardering om veranderingen te proberen. Mogen daar fouten in worden gemaakt en wordt daar lering uit getrokken om het de volgende keer beter te doen?

Missie naar Mali

Kijk naar het recente debat over de missie naar Mali. De soldaten waren goed getraind op hun bekwaamheden, zij wisten hoe en wat zij daar moesten doen. Er werd gesproken over de ‘can do’-mentaliteit, de soldaten willen altijd wel en proberen ‘hét’ voor elkaar te krijgen. Maar waar het niet goed geregeld was, was met het materieel. Dit was onvoldoende om de missie naar behoren uit te kunnen voeren. Signalen waren al langer (stelselmatig) genegeerd, de leiding gaf vooral het voorbeeld om niet te praten over ‘kan niet’. Het resultaat is dat de motivatie van de soldaten hieronder te lijden blijkt te hebben. In korte tijd komen veel soortgelijke verhalen naar buiten.  Dus ook voor een missie geldt, zijn de drie drijvende krachten in balans. Over een maand in mijn volgende blog ga ik hier verder op in.

Ward de Beer
Black Belt bij Lean Six Sigma Groep