Situationeel leidinggeven betekent dat je je stijl van leidinggeven aanpast aan de situatie: aan de taak, en vooral aan hoe bekwaam en gemotiveerd de medewerker of het team voor die taak is. Er is niet één beste stijl. De kunst is te zien welke stijl op welk moment het meest helpt.
Sturen en ondersteunen
Het model komt van Paul Hersey en Ken Blanchard, die het eind jaren zestig ontwikkelden. Het gaat uit van twee soorten gedrag van een leidinggevende:
- Sturend gedrag: kaders stellen, duidelijk maken wat er van medewerkers verwacht wordt en wanneer ze hun werk goed doen, en erop toezien dat afspraken worden nagekomen.
- Ondersteunend gedrag: luisteren, aanmoedigen en met open vragen medewerkers helpen zelf uit te vinden hoe ze hun werk het best kunnen doen.
Combineer je meer en minder van beide, dan ontstaan vier stijlen, die je in de afbeelding bovenaan dit artikel ziet:
- S1 Leiden: veel sturen, weinig ondersteunen. Past bij iemand die nieuw is in een taak, maar wel gemotiveerd.
- S2 Coachen: veel sturen en veel ondersteunen. Past bij iemand die aan het leren is, en bij wie de motivatie soms wankelt.
- S3 Steunen: weinig sturen, veel ondersteunen. Past bij iemand die de taak beheerst, maar nog twijfelt.
- S4 Delegeren: weinig sturen, weinig ondersteunen. Past bij iemand die het kan en wil.
Dezelfde medewerker kan voor de ene taak S4 nodig hebben en voor een nieuwe taak S1. Situationeel leidinggeven gaat dus per taak, niet per persoon.
Teamfasen van Tuckman
Voor teams helpt het model van Bruce Tuckman uit 1965. Hij beschreef vier fasen die een team doorloopt. Elke fase vraagt om een andere stijl.
In de Lean Agile Coach training oefen je hiermee in de praktijk, met echte teams.
Fase 1: Vormen (forming)
Het team is net gevormd. Mensen maken kennis met elkaar en met de taak, en er is behoefte aan duidelijkheid: wat is het doel, wie doet wat? Leiden (S1) werkt hier het best.
Fase 2: Stormen (storming)
Het doel is duidelijk, maar de onderlinge verhoudingen nog niet. Er ontstaat wrijving over rollen en aanpak, en de prestaties blijven achter. Hier is zowel sturing als steun nodig: coachen (S2).
Fase 3: Normeren (norming)
Er zijn afspraken gemaakt over hoe het team zijn doelen bereikt, en het team vindt zijn draai. Sturen is minder nodig; steunen (S3) volstaat.
Fase 4: Presteren (performing)
Het team werkt zelfstandig en haalt zijn doelen. De leidinggevende kan delegeren (S4). Opvallend genoeg vinden veel leidinggevenden dit het moeilijkst, misschien omdat ze gaan twijfelen aan hun eigen toegevoegde waarde. Een beetje bijsturen en ondersteunen blijft natuurlijk welkom.
In de praktijk
De theorie is makkelijker dan de praktijk: het is niet altijd duidelijk in welke fase een team zit, en dus ook niet welke stijl past. Een gemba walk helpt: ga naar de werkvloer, kijk en luister, praat met de mensen en proef de sfeer. Wees open, eerlijk en nieuwsgierig.
Een voorbeeld: een mediator sprak met de leden van een team dat al jaren vastzat in de stormfase. Ze ontdekte dat er vanaf het begin te weinig was gestuurd. Mensen kenden elkaar niet echt, wat wantrouwen gaf, en rollen en taken waren nooit duidelijk afgesproken. Haar advies aan de leidinggevende: zet bewust een stap terug naar de vormfase en ga weer sturen (S1). Dat hielp het team, niet zonder slag of stoot, eindelijk door de stormfase heen. De doelen werden gehaald en de tevredenheid van medewerkers steeg.
Wil je meer weten over situationeel leidinggeven, het model van Tuckman of de gemba walk? We vertellen je graag in welke training we hier dieper op ingaan. Neem contact op via [email protected] of 088 53 26 700.