Design Thinking is een iteratief proces dat gebruikt wordt om complexe problemen (ook wel ‘wicked problems’ genoemd) op te lossen. Daarbij staat de gebruiker en zijn behoeftes centraal; Design Thinking draait om het begrijpen van de mensen voor wie een product of dienst ontwikkeld wordt.
Het klinkt misschien logisch om de behoefte van de klant centraal te stellen, maar dat is het in de praktijk vaak niet. Mensen zijn erg geneigd om in patronen en aannames te denken. Het is ontzettend lastig om die aannames naast ons neer te leggen en vanuit de behoefte van een gebruiker tot innovatieve oplossingen te komen. Design Thinking wordt vaak aangeduid als ‘outside the box thinking’. Ontwerpers proberen nieuwe manieren van denken te ontwikkelen en zich los te maken van de dominante of meer gebruikelijke probleemoplossingsmethoden.
Design Thinking is zowel een manier van denken en werken, als een verzameling van praktische methodes die je stimuleren nieuwe alternatieven te onderzoeken om zo tot betere oplossingen te komen.
Kortom, Design Thinking biedt ons een middel om net dat beetje dieper te graven en nieuwe manieren te ontdekken om gebruikerservaringen te verbeteren.
Video: In zijn TED-talk uit 2009 bespreekt Design Thinking-pionier Tim Brown de waarde van Design Thinking bij het oplossen van uiterst complexe uitdagingen.
In 2009 stond Airbnb op het punt failliet te gaan. De omzet van het bedrijf bedroeg zo’n $200 per week. Opgesplitst tussen drie jonge oprichters die in San Francisco woonden, betekende dit een behoorlijk verlies.
Op een middag was het team met Paul Graham (vanuit Y Combinator) bezig met zoekresultaten voor vermeldingen in New York City, in een poging erachter te komen wat niet werkte en waarom ze niet groeiden. Na enige tijd op de site te hebben doorgebracht met het product, had Gebbia (co-founder en chief product officer) een belangrijk inzicht. “We hebben een patroon opgemerkt. Er is een overeenkomst tussen deze 40 aanbiedingen. De overeenkomst is dat de foto’s slecht waren. De foto’s waren geen geweldige foto’s. Mensen gebruikten hun cameratelefoons of gebruikten afbeeldingen van geclassificeerde sites. Het was eigenlijk geen verrassing dat mensen geen kamers boekten, omdat je niet eens echt kon zien waarvoor je betaalde. ”
Graham gooide een volledig niet-schaalbare en niet-technische oplossing naar het probleem: reis naar New York, huur een camera, breng wat tijd door met klanten die vermeld staan op de website en vervang de amateurfotografie door prachtige foto’s met hoge resolutie. Het driekoppige team pakte de volgende vlucht naar New York en verwerkte alle amateurfoto’s tot prachtige beelden. Oorspronkelijk waren er geen gegevens om deze beslissing te ondersteunen. Ze gingen gewoon en deden het. Een week later waren de resultaten binnen: door het verbeteren van de foto’s verdubbelde de wekelijkse opbrengst tot zo’n $400 per week. Dit was de eerste financiële verbetering die het bedrijf in meer dan acht maanden had gezien. Ze wisten dat ze iets op het spoor waren.
Gebbia vertelde dat het team aanvankelijk geloofde dat alles wat ze deden ‘schaalbaar’ moest zijn. Pas toen ze zichzelf toestemming gaven om te experimenteren met niet-schaalbare veranderingen in het bedrijf, klommen ze uit wat ze de ‘bak van verdriet’ noemden.