Wat is Design Thinking?

Design Thinking is een iteratief proces om complexe problemen op te lossen, ook wel ‘wicked problems’ genoemd. De gebruiker en zijn behoeften staan daarbij centraal: Design Thinking draait om het begrijpen van de mensen voor wie je een product of dienst ontwikkelt.

Waarom Design Thinking?

Het klinkt logisch om de behoefte van de klant centraal te stellen, maar in de praktijk gebeurt dat vaak niet. Mensen zijn sterk geneigd om in patronen en aannames te denken.

Het is ontzettend lastig om die aannames los te laten en vanuit de behoefte van een gebruiker tot innovatieve oplossingen te komen. Design Thinking wordt daarom vaak ‘outside the box thinking’ genoemd: je maakt je los van de gebruikelijke manieren om problemen op te lossen.

Design Thinking is zowel een manier van denken en werken als een verzameling praktische methodes die je helpen nieuwe alternatieven te onderzoeken en zo tot betere oplossingen te komen.

Dit is een van de tools die je in de Green Belt training leert toepassen op een eigen verbeterproject.

De vijf fasen van Design Thinking

Het bekendste model, van de d.school van Stanford University, kent vijf fasen. De eerste twee gaan over het begrijpen van het probleem, de laatste drie over het vinden van de oplossing.

1. Empathize: leef je in in je gebruikers. Onderzoek hun wensen en behoeften: waar lopen ze tegenaan? In deze fase blijf je nog weg van oplossingen en verdiep je je echt in het probleem.
2. Define: definieer het probleem. Door de bevindingen uit de Empathize-fase te interpreteren en patronen te herkennen, formuleer je het gebruikersprobleem dat je wilt oplossen. Aan het eind van deze fase heb je een duidelijke probleemstelling, geformuleerd vanuit de gebruiker. Daarna kun je oplossingen gaan bedenken.
3. Ideate: bedenk zoveel mogelijk oplossingen voor het probleem. Veelgebruikte technieken zijn brainstormsessies, roze-wolk-denken en ‘Crazy Eights’, waarbij je in acht minuten acht ideeën schetst.
4. Prototype: in deze fase staan leren en experimenteren centraal. Maak in korte tijd een paar vereenvoudigde, goedkope versies van je idee, zoals een papieren schets, een mock-up of een eenvoudig model. Het gaat om iets dat je kunt laten zien en uitproberen, niet om een beschrijving. Zo breng je beperkingen en gebreken vroeg aan het licht, en kun je een idee aanvaarden, verbeteren, herontwerpen of verwerpen. Je krijgt een beeld van hoe gebruikers op de oplossing reageren, in gedrag, gevoel en denken.
5. Test: laat echte gebruikers het product of de dienst uitproberen. Hoewel dit de laatste fase is, is het vaak niet het eindpunt. De resultaten leiden vaak terug naar een eerdere fase, met inzichten om de probleemstelling aan te scherpen of nieuwe ideeën te bedenken. Zo is Design Thinking een iteratief proces, waarin je samen met de gebruiker blijft testen en experimenteren tot je een goede oplossing hebt.

Kortom, Design Thinking helpt je net wat dieper te graven en nieuwe manieren te vinden om de ervaring van gebruikers te verbeteren.

In de video bovenaan dit artikel bespreekt Design Thinking-pionier Tim Brown van IDEO in zijn TED-talk uit 2009 de waarde van Design Thinking bij het oplossen van complexe uitdagingen.

Voorbeeld van Design Thinking: Airbnb

In 2009 stond Airbnb op het punt failliet te gaan. De omzet bedroeg zo’n $200 per week, verdeeld over drie jonge oprichters in San Francisco.

Op een middag zat het team met Paul Graham van startup-programma Y Combinator naar de aanbiedingen in New York te kijken, om te begrijpen wat niet werkte en waarom ze niet groeiden.

Na een tijdje kreeg medeoprichter Joe Gebbia een belangrijk inzicht: “We zagen een patroon in deze 40 aanbiedingen. De foto’s waren slecht. Mensen gebruikten hun telefooncamera of foto’s van advertentiesites. Het was eigenlijk geen verrassing dat niemand boekte: je kon niet eens goed zien waarvoor je betaalde.”

Leren en experimenteren

Graham stelde een oplossing voor die volledig niet-schaalbaar en niet-technisch was: reis naar New York, huur een camera, breng tijd door met de verhuurders en vervang de amateurfoto’s door mooie foto’s in hoge resolutie. Het team pakte de volgende vlucht naar New York en deed precies dat.

Er waren geen gegevens die deze beslissing onderbouwden. Ze gingen gewoon en deden het. Een week later waren de resultaten binnen: de omzet was verdubbeld tot zo’n $400 per week. Het was de eerste financiële verbetering in meer dan acht maanden. Ze wisten dat ze iets op het spoor waren.

Gebbia vertelde later dat het team aanvankelijk geloofde dat alles wat ze deden schaalbaar moest zijn. Pas toen ze zichzelf toestemming gaven om met niet-schaalbare ideeën te experimenteren, kwamen ze uit wat ze de ’trough of sorrow’ noemden: het dal waar veel startups in blijven hangen.