Hoe pas je Obeya toe in je organisatie?
Obeya is een Japanse term en betekent: grote ruimte. De Obeya methodiek is ontstaan in de jaren ‘90 bij Toyota tijdens het bouwen van de Prius.
Het idee was om één ruimte in te richten waarin het team snel en efficiënt besluiten kon nemen over ontwerp en productie. Alle informatie was zichtbaar aanwezig, waardoor iedereen ‘on the spot’ beslissingen kon nemen.
Dankzij die ‘zichtbaarheid’ wordt een Obeya ook wel betiteld als: Visual Management Room (VMR).
Naast deze ‘indirecte’ impact op de organisatie, zien wij de volgende directe resultaten bij Obeya implementaties:
Wanneer je gaat werken met een Obeya ruimte dan is de eerste stap het inrichten van een Obeya bord. Als deze eenmaal staat dan gaat er een regelmatig Obeya dialoog gevoerd worden. Bijvoorbeeld elke week, 2 weken of maand. De combinatie hiervan zorgt ervoor dat je de strategie van de organisatie steeds makkelijker realiseert. In dit artikel gaan we in op het Obeya bord. Hoe maak je dit en wat komt hierbij kijken.
Het gebruik van een Obeya Bord gaat veel verder dan het alleen maar inrichten en wekelijks een aantal keren bekijken van de resultaten die op het Obeya Bord staan. Echter, het begint vaak wel met het bouwen van het Obeya Bord. De voor de hand liggende vragen zijn natuurlijk, wat moeten we erop zetten, wat is daarin handig, wie is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de informatie en wie houdt het bij? Sommige vragen zijn gericht op de praktische details, andere vragen liggen meer op management niveau.
Hoe start je op een juiste, doordachte manier met het bouwen van het Obeya Bord? Allereerst is het zaak te bepalen hoeveel onderdelen je Obeya Bord bevat. Wij maken dit bord vaak samen met het Management Team die het bord gaat gebruiken en werken dit uit in 3 tot 5 gezamenlijke werksessies die we vooraf samen met de opdrachtgever van de organisatie bepalen. In veel gevallen zien we na verloop van tijd de behoefte ontstaan om het bord op een bepaalde manier aan te passen en wordt dit steeds meer een eigen verhaal.
De onderdelen van het Obeya bord waar we aan gaan werken zijn;
Het Obeya Bord wordt opgebouwd vanuit de visie en strategie van de organisatie. Het Obeya Bord is namelijk bedoeld om visuele handvatten te geven aan de koppeling tussen enerzijds de visie en strategie van de organisatie en anderzijds de uitvoering van verbeteringen en initiatieven om de visie en strategie doelen daadwerkelijk te halen. Het uitgangspunt van het Obeya Bord is daarmee helder. De lange termijn doelen staan op het bord, compleet met tijdslijnen, prioriteiten en onderlinge afhankelijkheden. Het gebruik van een Veranderkaart of X-matrix kan daarbij veel inzicht geven. Daarmee wordt duidelijk welke “richting” gegeven is aan de organisatie. Vaak kijken we eerst wat er aanwezig is binnen de organisatie zoals een jaarplan of een uitgewerkte strategie. De kunst is om deze heel concreet te maken, en vooral ook om keuzes te maken voor de komende tijd. Waaraan gaan we werken en wie gaan dit doen? Zo ontstaat de koppeling naar het volgende onderdeel van het bord: de verbetertrajecten. Vaak is dit een kwestie van keuzes maken. Niet alles kan tegelijk opgepakt worden, maar om bepaalde zaken voor elkaar te krijgen zijn andere dingen randvoorwaardelijk. Om snelheid te krijgen op de implementatie van strategie is focus nodig en die brengen we aan door een beperkt aantal verbetertrajecten te kiezen waaraan we een sponsor en een trajecteigenaar koppelen.
Op het tweede gedeelte van het Obeya Bord plaatsen we 2 kolommen met ieder hun eigen dynamiek. Het linkergedeelte noemen we vaak Verbeteren of Initiatieven. Hier wordt bijgehouden wat de status is van de voorgenomen acties om de strategie uit te voeren. Dat ziet er vaak uit als een lijst, waarbij de eigenaar van de (proces-) verbetering of het initiatief genoteerd is. De kunst is om de lijst zo eenvoudig inzichtelijk te maken, dat bij wijze van spreken de voortgang van 2 meter afstand te lezen is. Het grafisch inzichtelijk maken van de status én de eventuele hobbels, helpt daarbij zeker. Later wordt in het Obeya overleg frequent vertelt door de traject eigenaar aan de sponsor en de rest van het team of het traject volgens schema verloopt, of dat er iets nodig is om het trraject op schema te houden. Dit wordt op het actiebord genoteerd.
Aan de andere kant van het middelste deel van het bord houden we bij wat de huidige prestaties zijn van de processen zoals die zijn afgesproken. Met name de (meest belangrijke) KPI’s kunnen hier in beeld worden gebracht. Dit gaat over de dag- en dagelijkse gang van zaken, ook wel aangemerkt met de Engelse term “running the business”. Het inzicht dat dit gedeelte oplevert, laat zien hoe we ervoor staan, wat de eventuele trend is die zichtbaar wordt als we stelselmatig bijhouden wat er in de organisatie gebeurt. Het overleg dat bij het Obeya Bord wordt gehouden, kent een frequentie die is afgestemd met de deelnemers. Afhankelijk van de behoefte en urgentie, is dat vaker of juist minder vaak. Vaak voegen we dit deel van het bord pas toe als we de verbeterwand hebben gemaakt en een aantal keer de verbeterdialoog hebben gevoerd met elkaar. De bedoeling is om dit in een korte tijd samen te doen. Maximaal een half uur en vooral op proces. Wanneer de discussie te inhoudelijk wordt, dan agenderen we die naar een ander moment met de juiste betrokkenen. Ook deze actie komt weer op de actiewand.
Het vierde gedeelte van het Obeya Bord wordt vaak ingericht met de urgente acties die moeten worden opgepakt. Hoe concreter de opzet, hoe duidelijker het is voor degene waarvan de actie wordt verwacht. Het gaat hier om zaken die geen uitstel meer dulden. Acties die met instemming van alle deelnemers aan het overleg worden opgepakt door één van de deelnemers. Dit wil niet zeggen dat de actie ook daadwerkelijk door deze persoon moet worden uitgevoerd. Hij of zij kan uiteraard de actie delegeren, maar is wel zelf verantwoordelijk voor het uitvoeren ervan én het resultaat van de actie.
Het aan elkaar knopen van strategie en uitvoering, in combinatie met een compleet overzicht van de lopende initiatieven, verbeteringen en acties, zorgt voor eveneffecten. De bijkomende effecten zijn in iedere organisatie vrijwel gelijk. Het wordt ineens helder dat voorheen de strategie en uitvoering volstrekt gescheiden waren. Het wordt duidelijk dat de verbinding tussen het management en de werkvloer niet goed (genoeg) is. Daarnaast ontstaat het beeld dat de “waan van de dag” niet langer kan worden gebruikt als excuus om op het einde van het jaar te constateren dat het uitvoeren van de strategie “erbij ingeschoten is”. Met het gebruik van het Obeya Bord wordt namelijk geregeld aandacht gevestigd op de status van de uitvoering van de strategie.
Met name het Obeya overleg dat vervolgens gevoerd wordt met het bord is vaak een heel andere manier van werken en zorgt voor snelheid van verbeteren en focus op resultaat. Als dit een aantal keer is gedaan dan zien deelnemers het resultaat en wordt vaak gezegd: Yes! Nu gaan we meters maken en hebben we het echt over de inhoud. Dit maakt Obeya tot een heel mooie methode om met MT’s samen aan strategie implementatie te werken.
Transparantie, eigenaarschap, concreet maken, kort en frequent overleggen en visualisatie zijn nodig om het Obeya Bord succesvol te gebruiken. Het is een verandering op zich om de stap te nemen en het Obeya Bord in te richten. De achterliggende cultuuromslag maakt dat het niet eenvoudig is om hier succesvol mee te zijn. Volhouden is dan ook het devies. Hoe je dit écht goed kunt leren?
Alle verandering is moeilijk en de heldere inzichten en scherpe dialogen zijn soms confronterend, desondanks zien we gelukkig ook heel veel lol bij het goed draaien van een Obeya en daar leveren wij als Lean Agile Groep dan ook graag onze bijdrage aan, ook in jouw organisatie! Voor meer informatie of een voorstel op maat kun je contact met ons opnemen per email of telefonisch met nummer 088-5326700.
Formulier wordt geladen...
441+ beoordelingen
Partner, Master Black Belt
Vragen? Neem contact op
