Dead Horse Theory en Lean

Wat er vaker gebeurd:

• We kopen een sterkere zweep
• Verwisselen we de ruiter(s)
• Dreigen het paard met ontslag
• Stellen een commissie in die het paard moet bestuderen
• Gaan op werkbezoek naar andere landen om te kijken hoe zij op dode paarden rijden
• Verlagen de standaard zodat dode paarden ook mee kunnen doen
• Hernoemen het dode paard naar “levend met een uitdaging”
• Huren externen in om op het dode paard te gaan rijden
• Koppelen verschillende dode paarden aan elkaar om de snelheid te verhogen
• Verhogen de trainingsuren van het paard
• Voeren een productiviteit studie uit om te bepalen of lichtere ruiters de performance van het dode paard zouden verbeteren
• Claimen dat omdat het dode paard minder eet, het minder kost, minder overhead vraagt en daardoor uiteindelijk meer bijdraagt aan de bottomline dan sommige levende paarden
• Passen de functie beschrijvingen voor alle paarden aan zodat een dood paard acceptabel is
• Promoveren het dode paard naar manager zodat hij een ander paard kan aannemen om het werk te doen

Helaas moet ik de eerste persoon met een beetje werkervaring nog tegen komen die een of meerdere van deze situaties niet herkend, en het zou mij verbazen als jij als lezer het bovenstaande niet gelezen hebt met zowel een lach alsmede gefrustreerde herkenning.

Waarom blijven we vastzitten in de Dead Horse Theory?

De dead horse theorie acties van hierboven zijn in essentie de letterlijke tegenpool van de kern van Lean denken. In plaats van wat Lean zou zeggen (stoppen, root cause onderzoeken en het daadwerkelijk probleem oplossen) zijn al de genoemde acties enkel bezig met symptoom bestrijding. Het klinkt zo simpel, maar gezamenlijk constateren dat het paard is overleden en daarop handelen is in de praktijk vaak moeilijker dan gedacht. Laten we eens kijken naar mogelijke redenen waarom we toch vaak op een verre van gezond paard door blijven rijden:

Kennis en kunde

• • We willen wel afstappen en zien dat het paard overleden is, maar weten niet wat we dan zouden moeten doen om vooruit te komen. Mooie uitspraken als “beter om te vechten met de duivel die je kent dan met een onbekende duivel” proberen dan nog enige legitimiteit te geven aan de keuze.

Verantwoordelijkheid

• Het is totaal onduidelijk wie er verantwoordelijk is om te bepalen dat het paard overleden is en we op een andere manier verder moeten. Gecombineerd met een diep geworteld gevoel dat het officieel “dood” verklaren van een project gezien zal worden als falen, zorgt dit ervoor dat veel projecten maar als een soort zombies op hun plaats blijven staan en nooit meer iets van waarde zullen gaan toevoegen voor de organisatie.

Investeringen

• • Het sunk cost principe is helaas ook van toepassing op dode paarden. Er wordt veel te veel rekening gehouden met hoeveel geld/resources er al in het paard gegaan zijn zonder te zien dat het helaas nooit meer op eigen kracht van zijn plek gaat komen.

Belangen

• • Het is altijd mogelijk dat er in de organisatie elementen zijn die profiteren van het niet dood verklaren van een paard. Zonder “begrafenis” van een project kan er namelijk nog steeds resources aan toegekend worden. Deze kunnen dan mooi voor andere afdelingsprojecten gebruikt worden. Hierbij word eigenlijk een soort zombie paard/project gecreëerd: wel dood, geen resultaten maar blijft wel resources consumeren. (Zombie film muziek hierbij zelf af te spelen)

Ego

• • Toegeven dat iets niet gelukt is, of niet meer werkt, doet pijn en is iets dat we als mensen zoveel mogelijk willen vermijden. We zien onszelf en wat we doen graag als succesvol, en erkennen dat een project, waar soms veel aandacht aan is gegeven, past niet in dat beeld dat we van onszelf hebben. Beter dan om de illusie in stand te houden of in ieder geval er niet teveel aandacht aan te geven.

Hoe voorkom je dat je organisatie blijft investeren in ‘dode paarden’?

Als we deze redenen als (grond) oorzaken zien voor het laten voortbestaan van overleden projecten/paarden, wat kunnen we dan doen om dit te voorkomen? Niet verrassend zit de oplossing hem niet in de “silver bullit” oplossing, maar vaker in een combinatie van oplossingen om dit hardnekkige probleem aan te pakken.

Daily management systeem

• Een dagelijkse loop met snelle check ins op de operatie/voortgang en een focus op de komende dag, gekoppeld aand de juiste metrics (link naar KPI artikel) geeft snel en herhaaldelijk inzicht in de daadwerkelijke levensvatbaarheid van projecten.

Root cause analyse

• Een zwaluw maakt nog geen zomer, maar een kuchje is ook niet meteen een dood paard. Hoewel een daily management systeem uitstekend is voor early warning signs en snel schakelen met oplossingen, is besluiten over al dan niet dood verklaren een zaak die goede root cause analyse vereist. Wat zijn de oorzaken voor het minder werken van een project, hebben we doorgevraagd naar de redenen, data gevalideerd en doorgespit en het probleem vanuit verschillende kanten bekeken?

Maand/kwartaal reviews

• Root cause analyse kost tijd en het is goed om te zorgen dat diegenen die kunnen besluiten over het al dan niet stoppen met een project met regelmaat bij elkaar komen om te kijken naar de trends en acties uit zetten om de gestelde doelen te bereiken. Een systeem als OKR (link OKR) met duidelijke kwartaal reviews zorgt ervoor dat je als organisatie regelmatig kijkt naar de impact die je projecten nog hebben en of er een verandering van focus nodig is. Hier besluit je over het stoppen van een project dat de targets niet haalt ondanks mogelijke correctieve acties.

Pre mortums

• Als we al nadenken over het fout gaan van een project, dan doen we dat normaliter NADAT het fout gaan. Maar pyscholoog Daniel Kahneman (auteur van oa Thinking, Fast and Slow) geeft een andere mogelijkheid: de Pre-Mortum. Hierbij kijk je met de stakeholders (link stakeholder analyse) VOOR het project begint naar mogelijke redenen waarom het project zou kunnen falen. Op deze manier kun je mogelijke redenen tot vroegtijdig overlijden mitigeren of geheel verwijderen.

Al deze acties helpen om ervoor te zorgen dat het paard/project stevig door blijft stappen, of op zijn minst dat er gezamenlijk gerealiseerd en geacteerd kan worden op de spijtige overlijden van desbetreffende paard/project. Maar misschien wel het grootste inzicht dat leiders moeten hebben om te voorkomen dat hun project portfolio vol met dode paarden zit, is dat het in dit hele verhaal nooit om het paard gaat.

Het paard/project is slechts de manier om te gaan van ergens waar je niet (meer) wil zijn naar aar je wilt zijn. Het is niet het enige paard en zelfs niet de enige manier om dat doel te bereiken. Zodra leiders dit doel voor ogen houden en zicht niet blind staren op individuele paarden, kan er daadwerkelijke afgestapt worden en kan er fundamenteel gekeken worden hoe het doel bereikt kan gaan worden.