3 tips voor bij een stakeholderanalyse

Het managen van stakeholders is een soms onderschat en tegelijkertijd belangrijk aspect van veranderen. Belanghebbenden kunnen verbetertrajecten maken of breken. Niet alleen de kwaliteit van de verandering – de instrumentele kant – maar ook de acceptatie ervoor (de verandermanagementkant) bepaalt immers de effectiviteit.

Eigen ervaring met een stakeholderanalyse

Met het schaamrood net van mijn kaken zal ik een voorbeeld geven van hoe het niet moet. Wellicht ter vermaak, maar vooral ter lering.

Ik deed een verbeterproject bij een bank. De doelstelling was bij te dragen aan meer tevreden medewerkers. Onder andere omdat die beter presteren. Tijdens een ander, ouder project had ik kennisgemaakt met een mooie ‘tool’ voor het meten, analyseren en (bij)sturen van medewerkerstevredenheid. Naar later bleek overhaast besloot ik de tool ook bij de bank te introduceren, als middel, als oplossing.

Ik had de afdelingsmanagers die met de tool moesten gaan werken niet gevraagd om input, laat staan verzocht mee te denken. Sterker: de meeste leerde ik pas kennen op dag dat ik de tool aan hen presenteerde. De uitkomst laat zich raden. Mijn presentatie riep vooral weerstand op. Managers vroegen zich – terecht, weet ik nu – af waarom zij, belangrijke stakeholders toch, niet gekend waren in het middel, de oplossing. Ik heb me zelden zo ongemakkelijk gevoeld maar leerde ook een wijze les.

De letterlijke vertaling van stakeholder is belanghebbende. Een passende definitie die ik tijdens trainingen gebruik: stakeholders zijn alle mensen die invloed hebben op de verandering en/of erdoor beïnvloed worden.

Stakeholder analyse

Om het krachtenveld in kaart te brengen, helpt het een stakeholderanalyse te maken. Waarbij opgemerkt dat het maken van een stakeholderanalyse om kennis van zaken vraagt. Hoe lopen de hazen op de afdeling waar de verandering plaatsvindt? Wie zijn de stakeholders? Wat is hun invloed? In hoeverre worden ze beïnvloed? En hoe zitten ze in de wedstrijd? Wat hierbij kan helpen is een zogenaamde Gemba Walk: voorafgaand aan de verandering interesse tonen in de afdeling waar de verandering plaats gaat vinden, zintuigen – sfeer proeven, verhoudingen aftasten, meekijken- en luisteren – gebruiken om zo veel mogelijk informatie in te winnen.

De stakeholderanalyse geeft in veel gevallen vooral een perceptie weer: hoe wij denken dat belanghebbenden tegenover de verandering staan. Het is dan niet de waarheid, hooguit die van degene die de analyse maakt. Aan de andere kant is het soms ook expliciet, bijvoorbeeld omdat gedrag vertoond wordt dat aangeeft of iemand voor of tegen is. Als we van mening zijn dat de belanghebbende anders moet staan tegenover de verandering bepalen we acties waarmee we de belanghebbende in beweging kunnen krijgen.

3 tips voor het maken van een stakeholderanalyse

Het maken van de stakeholderanalyse is de voorbode van stakeholdermanagement. Terwijl stakeholders managen ook een ervaringsvak is, geef ik er graag een drietal tips voor.

Toets de perceptie

Ik schreef het hiervoor al: de stakeholderanalyse is vaak een perceptie, jouw waarheid, niet dé waarheid. Zodoende kan het waarde toevoegen je perceptie te toetsen. Maak een praatje, ga koffiedrinken, leg vermeende weerstand langs een meetlat van gedragingen.

Achterhaal met welke vorm van weerstand je te maken hebt

Niet alle weerstand is weerstand. Daar bedoel ik mee dat inhoudelijke weerstand, mensen die het niet met je eens zijn en daar argumenten voor hebben, mij meer dan eens bijzonder welkom is gebleken. Inhoudelijke weerstand is overigens ook het makkelijkst weg te nemen, door te communiceren, mensen te informeren over de plannen die je hebt.

Je hoeft niet alles zelf op te lossen

Uit een goede stakeholderanalyse blijken niet alleen tegen- maar ook voorstanders van de verandering. Gebruik deze mensen. Mocht de ene directeur in jouw optiek tegen de verandering zijn en de andere voor, laat die andere dan met de ene praten. Waarschijnlijk spreken ze elkaar toch al vaker, simpelweg omdat ze op hetzelfde niveau opereren en wie weet neemt de andere iets makkelijker aan van de ene dan van jou. Bijkomend voordeel: het bespaart je ook nog eens tijd.

Succesvol stakeholdermanagement

Al met al is het managen van stakeholders een belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van je verbetertraject. En natuurlijk doe je het niet alleen aan het begin van je project maar blijf je het doen. Want weinig is zo veranderlijk als een mening, voorstanders kunnen minder enthousiast worden, tegenstanders kunnen je grootste promotors worden.

Ten slotte: stakeholders managen is niet alleen een verplichting. Het is ook leuk en leerzaam je te verdiepen in de bezwaren die anderen hebben tegen jouw verbeterproject. Opdat je een volgende keer, bij de volgende verandering die je begeleidt, nog beter beslagen ten ijs komt.