Ervaring uit de Lean Six Sigma Green Belt training
Waarom toch Continu verbeteren?
Ergens in het afgelopen voorjaar gaf ik een Lean Six Sigma Green Belt training aan een groep enthousiaste deelnemers. Tijdens de introductie van de concepten en ideeën achter Lean en Six Sigma verzuchtte een van de deelnemers: ‘Maar waarom moeten we eigenlijk continu verbeteren? Als een proces goed is, dan is het toch goed?’
Een mooie, een regelmatig terugkerende vraag!
Het idee achter continu verbeteren
Om deze vraag goed te beantwoorden moet ik jullie even meenemen naar de oorsprong van het idee achter ‘continu verbeteren’.
Lean kent een aantal principes die aan de basis staan voor elk verbetertraject. Deze zijn:
- Klantwaarde, weet wie je klanten zijn en wat zij willen
- Waardestroom, weet hoe je waarde tot stand komt en wordt geleverd aan de klant
- Flow, laat de ‘eenheid’ door het proces stromen, zonder obstakels of wachttijd
- Pull, doe alleen iets als de vorige stap in de keten erom vraag, beginnend bij de klant
- Streven naar Perfectie, kijk altijd waar het beter kan!
Die laatste: het ‘streven naar perfectie’ en daarvan afgeleid, het continu verbeteren, is dus rechtstreeks verbonden aan de uitgangspunten van Lean. Maar waarom dan? Vroeg deze deelnemer zich af.
Vanuit de oorsprong bij Toyota kun je begrijpen dat men steeds op zoek was naar manieren om minder te verspillen. Toyota, en de Japanse economie als geheel, hadden nogal te lijden gehad onder tekorten als gevolg van de Tweede Wereldoorlog. Bovendien beschikt Japan zelf niet over grote voorraden grondstoffen waarmee men maar eindeloos kon produceren. In eerste instantie komt de drang naar continu verbeteren, officieel dus ‘Streven naar Perfectie’ voort uit noodzaak.
Toen die pure noodzaak wellicht wat minder groot werd, bleef het streven naar perfectie echter als pijler van Lean overeind. (Gezien de huidige staat van de (wereld-) economie en de natuur, is het misschien zelfs wel actueler dan ooit om verspilling te blijven elimineren).
Wat betekent het ‘streven naar perfectie’ dan voor de huidige generatie Lean-beoefenaars?
Het ultieme doel van Lean is in mijn ogen niet om een eindsituatie te bereiken maar om een cultuur te scheppen waarbinnen steeds opnieuw verbetercycli worden doorlopen op weg naar een ‘perfecte staat’.
Om te kunnen ‘streven naar perfectie’ is het dan ook heel erg nodig om een beeld te hebben van wat die perfectie is: hoe ziet ons bedrijf, onze processen, eruit als alles ‘perfect’ is? Wat zijn dan de resultaten? Dit beeld van de na-te-streven perfectie noemen we: Visie. Het hebben van een visie zorgt voor richting in het bedrijf en geeft aanknopingspunten voor concrete stappen richting de perfecte staat.
De perfecte staat is in zichzelf en misschien wel per definitie een onbereikbare situatie. Want zeg nou zelf, waar ter wereld vinden we ‘het perfecte proces’? Dit gegeven alleen al geeft aanleiding om steeds weer opnieuw aan een verbetercyclus te beginnen.
Lean (Six Sigma) vraagt ook niet van ons om die perfecte staat in één keer te bereiken. Een radicale stap (of: KaiKaku in het Japans) waarbij in één keer een waardestroom in zijn geheel wordt herzien, is een zeldzaamheid. Het vraagt teveel van de organisatie, draagt grote risico’s in zich en is slechts heel soms echt de enige juiste oplossing.
Nee, inzicht in Lean leert ons dat juist het zetten van kleine stappen, bijvoorbeeld via Kaizen, leidt tot structurele verbetering. Niet voor niets is de ‘Kata’ de voorkeus-routine voor verbeteren binnen Toyota. Niet groots en meeslepend, maar wel stap-voor-stap en niet-aflatend (ENG: Relentless).
Het resultaat
Tot slot leidt continu verbeteren niet alleen tot het benaderen van de perfecte-staat, maar zijn er ook tastbare en concrete resultaten te verwachten die in elke boardroom met applaus zullen worden ontvangen. Ik zal hieronder enkele voorbeelden geven.
Verhoogde efficiëntie: Continu verbeteren richt zich op het identificeren en elimineren van verspilling en inefficiënties in processen. Door deze aanpak te gebruiken, kunnen organisaties hun processen efficiënter maken en hun productiviteit verhogen.
Hogere klanttevredenheid: Continu verbeteren kan leiden tot betere kwaliteit en een hogere klanttevredenheid. Door processen te verbeteren en te stroomlijnen, kunnen organisaties betere producten en diensten leveren die voldoen aan de behoeften van hun klanten.
Concurrentievoordeel: Organisaties die continu verbeteren, zijn beter in staat om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden en concurrentiedruk. Door processen te verbeteren, kunnen ze sneller en flexibeler reageren op veranderingen in de vraag van klanten of trends in de markt.
Kostenbesparingen: Continu verbeteren kan leiden tot kostenbesparingen door het elimineren van verspilling en inefficiënties in processen. Dit kan op zijn beurt leiden tot hogere winsten en een beter rendement op investeringen.
Verbeterde betrokkenheid van medewerkers: Door medewerkers te betrekken bij het proces van continu verbeteren, kunnen organisaties hun betrokkenheid en motivatie verhogen. Medewerkers voelen zich gehoord en hebben meer invloed op het verbeteren van hun eigen werkprocessen, wat kan leiden tot hogere betrokkenheid en tevredenheid.
Als een proces goed is, dan is het toch goed?
De vraag van mijn deelnemer (als een proces goed is, dan is het toch goed?) heb ik langs deze lijnen geprobeerd te beantwoorden. Geen enkel bedrijf bereikt ooit de ‘perfecte staat’. Geen enkel proces is ooit helemaal perfect, al was het maar omdat de omgeving van het proces steeds weer veranderd. Ook (en vooral) de geleverde ‘waarde’ voor de klant is niet statisch, maar blijkt in de praktijk buitengewoon dynamisch. Alle reden dus om continu te blijven verbeteren op weg naar perfectie!
Lean Six Sigma is een methodologie voor procesverbetering die zich richt op het verminderen van (output) variatie en het minimaliseren van verspillingen. De Green Belt training is gericht op het ontwikkelen van de vaardigheden en kennis die nodig zijn om Lean Six Sigma-projecten uit te voeren en deze zelfstandig te leiden.