De krachtendriehoek om veranderingen van de grond te krijgen

Krachtendriehoek – in mijn vorige blogpost introduceerde ik een model dat de fundamentele krachten in een organisatie weergeeft: “Willen”, “Weten” en “Kunnen”. Alle drie zijn nodig om verandering van de grond te krijgen. Het model helpt je risico’s inschatten. En je kunt er achterblijvende veranderingen in een organisatie weer mee op de rit krijgen.

Willen, Weten, Kunnen

In mijn vorige blogpost noemde ik een telefoongesprek met een operationeel manager. Hij klaagde hoe moeilijk het was om verbeteringen van de grond te krijgen. Naar zijn mening was een aantal Green Belt opgeleide projectmanagers niet gemotiveerd om projecten af te ronden. “Ze lijken niet te willen”, was zijn voorzichtige conclusie. Maar daarvoor leken deze projectmanagers actief bezig om projecten tot een goed einde te brengen. De één meer dan de andere, maar er was wel degelijk sprake van eigenaarschap. Waarom ging het dan toch mis?

Er zijn drie drijvende krachten:

• Willen
• Weten
• Kunnen

Als veranderingen niet van de grond komen, is minimaal één van die krachten onvoldoende aanwezig. Er is onbalans. De energie gaat zitten in dingen die niets met de verandering zelf te maken hebben en vloeit weg naar pogingen om de balans te herstellen.

In bovenstaande casus bleken niet de projectmanagers het probleem, maar de collega’s in de teams. Die hadden een rotsvast wantrouwen bij alles wat anders wordt. Ze werkten daarom elke verandering of poging daartoe tegen.

De manager had weliswaar tijd en energie gestoken in het maken van duidelijke afspraken en zeepkistsessies gehouden om mensen te informeren. Maar dat zijn investeringen in het “weten” en “kunnen”. En de oorzaak lag in het “willen”.

De krachtendriehoek

Om te herkennen welke van de drijvende krachten uit balans is, gaan we dieper in op de driehoek die de krachten verbindt. De drijvende krachten zijn namelijk communicerende vaten. Ze oefenen invloed uit op elkaar.

We onderscheiden de volgende lijnen tussen de krachten:

• Aanzetten: de voorwaarden om het project uit te voeren zijn ingevuld. Er is support vanuit de leiding. Je hebt beschikking over de nodige resources (kunnen). Verder bezit je de kennis en bekwaamheid om de taak goed uit te voeren (weten). Je bent als het ware “aangezet” om de opdracht te volbrengen.
• Motivatie: er is gedrevenheid om te gaan, de wil is er (willen). Aangemoedigd door het team en het management kun je uit je comfort zone stappen (kunnen).
• Klaarstaan: het team neemt het eigenaarschap. Je voelt je zelfverzekerd, weet hoe je verandering teweegbrengt en bent  bekend met de inhoud (weten). Je ziet en onderkent de noodzaak van verandering (willen). Kortom: jij en je team staan klaar om aan de gang te gaan.

Weten waar je staat

Om te kunnen verbeteren moet je weten waar de organisatie of het team zich nu bevindt. Dat is de tweede stap uit de ‘Verbeter kata’ van Toyota. Het model van de drie krachten kun je goed gebruiken om inzicht te krijgen in je huidige toestand.

In het voorbeeld zie je dat motivatie ontbreekt en medewerkers ook geen eigenaarschap willen nemen om veranderingen tot een succes te brengen. Je ziet terughoudendheid in ‘Klaarstaan’ en in ‘Motivatie’. Blijkbaar is de drijvende kracht “willen” te zwak.

Zie je terughoudendheid in ‘Motivatie’ en ‘Aanzetten’, dan duidt dat op een gebrek aan ‘kunnen’. Dat er geen ruimte, resources, materiaal, machines of applicaties beschikbaar zijn om het werk te kunnen doen. Of dat de leidinggevende onvoldoende tijd en ruimte biedt om het project te starten. Er zijn dan onvoldoende resources om het project te realiseren.

Maar wat kun je doen als blijkt dat een van de drijvende krachten uit balans is? Eerste stap, zoals elke Lean Six Sigma project, is op zoek te gaan, naar de oorzaken.. “Vinden” en “denken” zijn bijvoorbeeld invloeden op het “willen”, zoals Annemie Akkermans-Baken aangaf in een reactie op mijn vorige blogpost. In een volgend artikel ga ik daar verder op in.